< Suorituskyvyn arvioinnit - ongelmat ja suositukset

Asiantuntijatehtävät: Rahoituspalvelualan yrityksillä, varsinkin suurilla yrityksillä on taipumus olla hyvin virallistettuja prosesseja suorituskyvyn arviointeihin. Tämä ei ole mikään yllätys, sillä noin 91% kaikista yrityksistä eri puolilla maailmaa ja 97. 2% Yhdysvalloissa on muodollisia suoritustarkastuksia.

Valitettavasti hallinnointiprosessin aikana johtajat ja alaiset toimivat myös kielteisesti.

Syyt vaihtelevat. Monet tarkkailijat ja osanottajat ovat sitä mieltä, että se on erittäin byrokraattinen harjoitus paperin työntövoima, muoto täyttö ja laatikon tarkistus, joka tuo vähän arvoa, mutta tarttuu liikaa aikaa. Pääasiallinen tavoite on useimmissa tapauksissa taipumus olla asiakirjojen ja perustelujen tekeminen korvausten ja myynninedistämispäätösten suhteen eikä pikemminkin mekanismia, jolla toimitetaan korkealaatuista palautetta ja valmennusta tai ohjausta työntekijöille.

Henkilöstöasiantuntijat Sibson Consulting toteaa, että vain erilainen vähemmistö yhtiöistä, 35-40%, suorittaa suoritustarkastuksia hyvin ja osa ongelmasta on, että henkilöstöosastot olla hyvä noudattaa laatikoiden täyttämistä, mutta ei parantamaan prosessin suorittamisen laatua. Sibsonin henkilöstöjohtajien selvitys osoitti, että 58 prosenttia arvioi yrityksensä suorituskyvyn hallintajärjestelmiä "C" tai vähemmän.

Pääasiallinen kysymys, jonka he raportoivat, on, että johtajat eivät ole riittävän koulutettuja arvioinnin taidossa.

Tehokkuusarviointien laatua heikentävät tekijät ovat:

• Johdon esijännitteet ja ennakkoluulot
• Innovaatiopolitiikan paineet
• manipuloivien tai epärehellisten työntekijöiden kyky vaikuttaa prosessiin, pelata järjestelmää tai johtaa johtajiaan harhaan < Epäonnistuneita prosesseja kriittisten tavoitteiden asettamiseen, odotusten hallintaan ja keskeisten muuttujien seurantaan
• Heikot johtajat, jotka epäröivät antaa negatiivisia arvioita kenelle
• Johtajat, jotka tuntuvat pakotetusti antamaan heille palkattuja ihmisiä, perustelemaan omia henkilöstöpäätökset
• Työntekijän pelot, jotka puhuttavat suoraan omia työpaikkojaan tai yritystään koskevista ongelmista tai jotka eivät ole eri mieltä työntekijän kanssa, voivat olla heille poliittisesti haitallisia
• Kaikki edellä mainitut johtopäätökset ovat, että monilla yrityksillä on työntekijöiden arviointijärjestelmiä jotka eivät sitoudu suorituskykyyn ja palkkioihin riittävän tarkasti. Tuloksena on työntekijöiden tyytymättömyys, ainakin suurien saavutusten joukossa. Matriisin raportointitilanteissa olevat ihmiset kohtaavat lisähaasteen yrittää miellyttää useampia päälliköitä, joilla voi olla radikaalisti erilaisia ​​painopisteitä ja toimintasuunnitelmia.

Ideoita suorituskyvyn parannusten kannalta:

Ympäristössä, kuten konsultoinnissa, jossa projekti perustuu työhön, suorituskyvyn arvioinnit tuntuvat järkevämmin, jos ne toteutetaan hankkeiden ollessa valmiina, eikä kiinteään vuosihykliin. Muissa työympäristöissä on useampia arvioita, kuten neljännesvuosittain tai jopa kuukausittain, jotka ovat aiemmin tutkineet asiaa. Hallinnollinen taakka olisi kuitenkin liian hankala, jos tavanomaisen vuosikatsauksen yhteydessä tapahtuvan lomakkeiden täyttymisen lähellä olisivat olleet osa useammin tarkastelukierrosta.

Muiden osastojen (ja myös asianmukaisissa olosuhteissa asiakkailta ja muilta yrityksiltä, ​​joiden kanssa kyseinen työntekijä toimii säännöllisesti) toimii alaistensa, vertaisryhmien ja johtajien palaute, jossa on palautetta palautteesta, jolla on jonkin verran teoreettista houkuttelevuutta ja on sen ydin - kutsuttu 360 asteen arviointiprosessi. Kuitenkin huonoa 360 asteen arvosteluja on, että jos niitä käytetään panoksena bonuspalkintoja koskevissa päätöksissä, osallistujilla on kannustimia antaa kilpailijoilleen alhaiset arvosanat näistä ja muista palkinnoista.

Tämän vuoksi jotkut tarkkailijat neuvovat, että 360 asteen arvostelujen on oltava nimettömiä, eikä niitä saa jakaa työntekijän johtajan kanssa, eivätkä he osallistu korvaus- ja menekinedistämispäätöksiin, vaan yksinkertaisesti tapa, jolla työntekijät ymmärtävät, miten muut näkevät heidät. työkalu henkilökohtaiseen kehitykseen ja parantamiseen.

SAS-instituutin tapaustutkimus:

SAS-instituutti on johtava analyyttisten ohjelmistojen toimittaja, jota tietotekniikan ja hallintotieteiden ryhmät yleisesti käyttävät rahoituspalvelualalla. SAS on maailman suurin yksityisomistuksessa oleva ohjelmistoyritys, jonka palveluksessa on 11 800 työntekijää, 400 toimistoa ja 2 dollaria. 43 miljardia liikevaihtoa vuonna 2010. Sekä vuosina 2010 että 2011 se sijoitettiin ensimmäisenä Fortune 100 parhaan yrityksen palvelukseen. SAS toteutti tuloskehitysprosessin vasta viimeisen kymmenen vuoden aikana. SAS: llä on 360 asteen prosessi, mutta vain työntekijöiden osaamisen parantamiseksi. Se ei korvaa korvaus- ja menekinedistämispäätöksiä.

Lisäksi SAS: n suorituskyvyn tarkistusprosessin keskeinen sovellus on yksilöidä, mitkä henkilöt ovat sopivia ohjaamaan johtotehtävissä olevia työntekijöitä ja jotka kuuluvat rinnakkaiseen edistysaskeleeseen niille, joilla on erinomaiset tekniset taidot, mutta ei valvontatehtävistä. Virhe, jonka monet yritykset tekevät, on oltava vain yksi myynninedistämisen seuranta, joka edellyttää johtamisvelvollisuutta ja johon on lisättävä ihmisiä, joilla ei ole tarvittavaa taitoa, jos heidät maksetaan riittävästi.

Lähde:

Katso "Pitäisikö suoritusarvot irtisanoa?" kesällä 2011 Wharton Magazine -versiossa.