Miksi ei pääse tavoitteisiin? - Tavoiteasetuksen tumma puoli

Miksi useimmat ihmiset eivät aseta ja saavuttavat henkilökohtaisia ​​tavoitteita, uran tavoitteita ja liiketoimintatavoitteita? Tavoitteiden asettaminen on myönteinen ja tehokas käytäntö, kun se sytyttää innostuksen ja antaa selkeän suunnan.

Kun harjoittelet huonosti, tavoitteiden asettamisella on myös vakava haitta, joka voi heikentää menestystä. Huono tavoiteasetus tekee ihmisistä kyynisiä, kuluttaa aikaa ja edistää sekaannusta siitä, mihin toiminta ja energia keskitetään.

Miten tällainen onnistunut käytäntö kuin tavoitteiden asettaminen, menee pieleen niin usein?

Jos olet lukenut työni kauan, tiedät, että olen kannattaja tavoitteiden asettamisesta ja mittaamasta edistystäsi niiden saavuttamisessa. Äskettäinen keskustelu TechSmith Corporationin toimitusjohtajan William Hamiltonin ja useiden muiden johtajien kanssa (jotka haluavat pysyä nimettömänä) muistuttivat minua siitä, että tavoitteiden asettaminen, huonosti, harkitsemattomasti tai vääristä syistä suoritettu voi olla merkittävä kielteinen vaikutus sekä ihmisiin että ja organisaatiosi liiketoimintasuunnitelma.

Vältä näistä viidestä väärinkäytöstä mahdollisesti positiivisesta ja tehokkaasta käytännöstä: tavoitteiden asettaminen henkilökohtaisille tavoitteille, uran tavoitteille ja liiketoimintatavoitteille.

Just Do It: pelon uhkaaminen

Järjestöt eivät useinkaan saavuta tavoitteita ja strategisia suunnittelutavoitteita, jotka asetetaan ylhäältä alas, johtajat, joilla ei ole tärkeitä tietoja ja jotka eivät ole kosketuksissa henkilöstöhaasteiden kanssa.

Tavoitteet ovat epärealistisia eivätkä he ole harkinneet organisaation resursseja ja kykyjä.

Henkilöstön jäsenet eivät usko, että palkkiot, joita he saavat tavoitteen saavuttamiseksi, ovat yhtä suuret kuin heidän tekemästään energialla. Usein johtajia pelätään, kun he pelkäävät työpaikkojen menetyksen epäonnistumisesta.

Entinen Siebel Systemsin toimitusjohtaja sanoo, "Minun suosikki tavoitteiden asettamisen tarina kaiken aikaa oli se, kuinka Siebel asetti myyntimaailman piirin johtajilleen: kaikkien kiintiö oli $ 3,5 miljoonaa. keskustelu - vain tee se tai olet ampunut!

Joten District Manager kutsuu Citibank oli sama kiintiö kuin District Manager kutsutaan valtioiden Louisiana, Mississippi ja Alabama.Haluatko kaveri sai ammuttu?

"Muistan myös, kuinka käytin viettää jokaisen myyntiluvun viimeisenä päivänä Siebelin tekemällä luonnottomia tekoja sulkemaan yrityksen ja säästämään työpaikkani. Vuoden lopulla minun piti työskennellä kello 10.00 asti. m. myyntipäivän viimeisenä päivänä (kun meillä oli yhtiömme kotona) saada viimeinen sopimus suljettu. Tämä sopimus säästi työni. Olin yksi kahdesta valtion ja paikallispiirin johtajasta, joka vältti kirves kahden viikon kuluttua. "

Tavoitteet, joilla pyritään vaikuttamaan, ei ohjaamaan ponnisteluja

William Hamilton sanoo:" Pisteen mölymäisten, hullujen päivien aikana.Tavoitteiden täyttämiseen vaikuttaminen oli yleistä, vaikka organisaatiot käyttivät tätä tekniikkaa jo kauan ennen Internetin saapumista. Tässä prosessissa hallinto luo tavoitteita, jotka perustuvat siihen, että halutaan tehdä vaikutuksia tai johtaa harhaan ulkopuolisiin ryhmiin. "

Hamiltonin mukaan tämä prosessi on" myös vältetty yrityksen ja markkinoiden vakavan analyysin välttämiseksi.

"Sisäiset henkilökunnan jäsenet, jotka eivät useinkaan ole vakuuttuneita ja epämuodollisia" näytä tavoitteita ", eivät voi käyttää näitä tavoitteita. ylimmän johdon toimet tuottivat vakavia moraalia ja pätevyyden kyseenalaistamista. Työntekijöille, jotka ostivat euforiaan, tavoitteiden saavuttamatta jättäminen oli tappava laskeva kierre. "

Tämän artikkelin ensimmäinen osa (ks. Alla) korosti useita ongelmia organisaation asettamien tavoitteiden kanssa. , uran tavoitteita ja liiketoimintatavoitteita ovat seuraavat:

Meidän oli tuhottava kylä

Jotta voisimme vastata nykyisen ajan tavoitteisiin, organisaation pitkän aikavälin elinkelpoisuus vaarantuu. negatiiviset toimet, joita ihmiset tavoittelevat epärealististen tavoitteiden saavuttamiseksi.

"He:

• Keskity kehitystyöhön seuraavaan myyntiin.
• Tarjoa tuotteille syviä alennuksia, joiden tarkoituksena on siirtää tuleva myynti nykyiseen kauteen.
• Työnnä kuluja tulevaisuuteen, sen sijaan, että kirjottaisit ne kuluiksi.
• Käytä kalliita kampanjoita, jotka todella tuottavat vähemmän myyntitoimintoja kuin maksavat.
• Epäonnistuvat huolellisesti kehittämään pitkän aikavälin strategisia ponnisteluja, kun "strateginen" tarkoittaa, että voitto ei ole seuraavan tavoitteen aikana. "

Entinen IBM-johtaja havainnollistaa tätä kohtaa tämän tarinan kanssa." Yksi naurettava prosessi oli tapa IBM käytti myyntikiintiöitä. Myöhempinä vuosina, kun yritys näytti hyvin hidasta kasvua, voit luottaa kiintiön 25-30 prosentin nousuun. Ei ollut väliä, että useimmat IT (tietotekniikan) budjetit olivat pysähtyneet, joten kiintiöprosessi oli demoralisointi suurella tavalla.

"Tapa tehdä dollareita siellä oli löytää työpaikka, jossa he eivät olleet varmoja kiintiön asettamisesta - jonkinlaisesta uudesta alueesta - ja siivota ja liikkua.

Jotkut tämäntyyppiset "

Hamilton sanoo, että potentiaalinen vakava haitta syntyy, kun" energian, ajan ja luovuuden suhde, joka menee tavoitteiden luomiseen, ylittää (ja tulee ulos piilota ").

Yhdessä pienessä valmistusyrityksessä johtoryhmä päätti käyttää gantt-kaavioita tavoitteiden saavuttamisen seuraamiseksi. Aloitettuaan valtava investointi aikaa kaavioiden tekemiseen kaikista tavoitteistaan, johtoryhmä luopui pian kartoituksesta.

Kun heitä kysyttiin myöhemmin, he vakuuttivat, että kartoitus vie liian paljon aikaa, jonka he tarvitsivat tavoitteiden saavuttamiseksi. Mutta heillä oli mahtavia kaavioita, kun he pitivät heitä yllä.

Toinen esimerkki tästä on, kun organisaatio viettää aikaa ja energiaa kehittämään kattava liiketoimintasuunnitelma ja sitten suunnitelma istuu laatikossa. Vaikka suunnitelma oli tärkeä, seuranta on kriittinen pala. Säännöllinen tarkastelu ja seuranta tekevät suunnitelman live-palveluksi.

Liian monta tavoitetta ei ole mikään prioriteetti

Pienillä ja keskisuurilla valmistajilla työskentelevän työn kanssa olen usein havainnut, että ihmiset käyttävät niin monta hatut, vaan ne ovat ylivoimaisia ​​tavoitteita, joiden odotetaan täyttävän.

Olen kerran avannut strategisen suunnittelun istunnon, jonka aikana ihmiset analysoitiin ja määrittelivät prioriteetteja. He siirsivät ei-ensisijaisia ​​kohteita B-listalle ja uskoivat onnistuneesti laatinut "A" -listan tärkeimmistä ja saavutettavissa olevista tavoitteista.

Voit kuvitella, että olin järkyttynyt, kun istunnon lopussa vanhempi johtaja tarkasteli B-listalla olevien tavoitteiden luetteloa ja sanoi: "Nämä ovat kaikki givens.

Meidän on kuitenkin täytettävä nämä. "

Ihmiset, joilla on liian monta tavoitetta, kokevat nämä ongelmat.

He eivät koskaan tunne ikään kuin täyttäisivät täydellisen tehtävän.

• Tavoitteen saavuttamista on vaikea yhdistää palkitsemis- ja tunnustamisjärjestelmään, joka tunnustaa niiden saavutukset.
• He eivät tiedä, mikä on tärkeintä seuraavaksi.
• He joutuvat saamaan "tarkista sen pois luettelosta" -oireyhtymästä, jossa he tarkastavat tehtävänsä luettelostaan, ennen kuin organisaatiot ovat ottaneet sen käyttöön.
• Tavoiteasetus on myönteinen ja tehokas liiketoimintatapa, kun se kertoo henkilökunnalle, mihin olet menossa. Tehokas tavoitteiden asettaminen osoittaa myös, mikä menestys näyttää matkan aikana ja saapumisen yhteydessä.

Kun harjoittelet huonosti, tavoitteiden asettaminen voi vaikuttaa organisaatiosi negatiivisesti kaikkiin kuvattuihin tapoihin ja muuhun.