Miten johtajat estävät tiimityöyhteistyön (ilman merkitystä)

Tämä on ProjectManagerin toimitusjohtaja Jason Westlandin vierailuartikkeli. com.

-

Yhteistyö on tällä hetkellä johtavan muotisana. Jokainen johtaja haluaa ryhmänsä tekemään yhteistyötä, koska olemme kaikki lukeneet, miten yhteistyö johtaa innovaatioon. Mutta jos olet yrittänyt erilaisia ​​yhteistyöstrategioita ja -työkaluja, etkä vain saa innovatiivisuutta tai sijoitetun pääoman tuottoprosenttia (ROI), jonka olet tilannut … no, mitä tapahtuu?

Jokainen johtaja tietää, että johtajuus alkaa alkuun. Joten kysymys on kysyttävä … Voiko sinä olla ongelma?

Äskettäisessä tutkimuksessani, jonka tein yritykseni LinkedIn-ryhmässä yli 300 000 projektin johtajaa ja johtajaa, yllätyin siitä, että vain 15 prosenttia kyselyyn osallistuneista kertoi käyttävänsä projektiohjelmistonsa yhteistyöominaisuuksia .

Toinen Harvard Business Review -tutkimus selvitti syitä siihen, miksi ylimmän johdon jäsenet eivät toimi yhteistyössä, ja toinen HBR-osa tutkii mahdollisuutta, että monet ihmiset kokevat organisaatiensa tukemien yhteistyötapojen ylikuormituksen.

Voisiko olla se, että hyvin projektin johtajat, jotka hyötyisivät eniten yhteistyöstä, estävät itse tiimejä hyötyäkseen etuja yhteistyöstä?

Yhteistyö, määritelty

Ennen kuin lähdemme eteenpäin, keskustellaan siitä, mitä tarkoitan yhteistyössä, erityisesti innovaatioiden yhteydessä.

Ohjelmistotalouden perustajaksi tiimimme kehittyy yhä nopeammin kehitystekniikoissamme.

Agile on menetelmä IT-projektien hallinnoimiseksi yhteistyössä, toistuvasti. Se määrittelee selkeän tauon perinteisistä ylhäältä alaspäin johtavista projektinhallintamenetelmistä suuremmille ja jäsennellyille projekteille, joissa projektipäälliköt määrittävät tuntipyrkimykset ja suunnitelmat ovat kelvollisia aikataulussaan ja toimittavuusvaatimuksissaan.

Agile on ylistetty sen kyvystä edistää innovaatiota tuotekehityksessä, koska projektiryhmät voivat mukautua paremmin markkinatilanteisiin ja mahdollisiin häiriöihin.

Ja muut ryhmät alkoivat nähdä ketterän yhteistyön prosessin etuja, varsinkin kun eri harjoittelualueita tai osastoja kehotetaan osallistumaan kokonaisvaltaiseen tuotteeseen.

Vaikka jotkut ihmiset viittaavat yhteistyöhön tiukasti työkaluja kuten sosiaalisia sovelluksia tai heikkoa, jotka kannustavat usean osapuolen keskusteluihin tai tiukasti ajatuksia käytäntöihin kuten aivoriihi tai suunnittelun ajattelutapoja, mielestäni yhteistyö olisi sisällytettävä kulttuuriin jokaisessa organisaatiossa, jotta saataisiin hyötyä ja selkeä sijoitetun pääoman tuotto (ROI).

Puhuminen ROI

Edellä mainitussa HBR: n tutkimuksessa selvittää, miksi johtajat eivät tekevät yhteistyötä, tutkimuksen tekijä ja Harvardin professori Heidi Gardner totesivat, että mitattu oikein.

Hänen tutkimuksessaan keskityttiin ammatillisiin palveluorganisaatioihin, kuten lakitoimistoihin ja konsulttiyrityksiin, joissa on perinteisesti erittäin kilpailukykyinen ympäristö yksittäisten asiakkaiden myynnin edistämiseksi. Vieläkin näissä kulttuureissa asiakkaiden keskimääräinen asiakasmäärä kasvoi 4 kertaa, sillä useammat ryhmät toimivat yhteistyössä asiakkaan palveluksessa.

Muut tutkimukset ovat osoittaneet, että selkeät ROI-edut välttävät häiriöitä parempien yhteistyökäytäntöjen kautta, jotka tukevat ryhmien välisiä yhteyksiä ja vuorovaikutusta.

Gardnerin ja muiden mukaan haasteena on mitata yhteistyötä muiden tiimijäsenten kanssa osana vuotuisia arviointeja , joten yhteistyön hyödyt tuntuvat paitsi yrityksen tasolla myös yksittäisistä kannustimista.

Miten johtajat vääristävät yhteistyötään tiedostamatta

Jos olet johto, jolla on jo tiimiyhteistyötä, voit kokea kokemuksesta, että yhteistyö on joskus enemmän häirintää ydintoiminnan päivittäisestä työstä, kun taas innovaatio vaikuttaa vaikealta määritellä.

Itse asiassa joskus yhteistyö näyttää kauhealta paljon kuin pelata, ei toimi.

Joidenkin johtajien näkemästä, että dev-tiimisi viettää aikaa rentoutumisessa huonehenkilökunnalta tilivastaavien kanssa, voi heidät nähdä punaisena.

Kukaan ei näytä toimivan, ehkä koska et saanut muistioita tästä kokouksesta.

Tai ehkä, sinulla on joitain tähtiä toimivat yhteistyökumppanit … Go-to-ihmiset, joille jokainen auttaa ja antaa palautetta ja panostaa projekteihinsa. Voit kannustaa ihmisiä viemään kyseistä henkilöä toistuvasti, ilman että he todella ajattelevat vaikutusta tähtiisi. Hän saattaa tuntea olevansa ylikuormitettu useista pyynnöistä kokouksista (sinun käskysi), vaikka hänet rasittavat hänen työmääränsä.

Sinä näet hänet myöhässä työskentelemään hänen ydintoiminnoistaan ​​ja ajattele, että Linda on todella omistautunut. " Se, mitä et näe, on stressaantunut tähti burnout-pään kohdalla.

Lopuksi olet saattanut edesauttaa joitain uusia yhteistyötyökaluja, jotka edistävät organisaatiosi avoimuutta. Tämän on tarkoitus olla hyvä yhteistyö. Silti löydät aamulla kahvia joka kerta aamulla ja pyyhkäisemällä juttelemista kissimemien oireista tai liiallisista keskusteluista urheilusta.

Tämä virtuaalinen vedenjäähdytin lupautui liiketoiminnan kannalta edulliseksi, mutta näyttää siltä, ​​että mitään ei tapahdu, vaan tyhjäkäyntiä. Sinä päätät pitää yrityksen kokouksen välittää huolenaiheesi. Sillä välin olet tyytymätön tiimiin, joka tuntee, että olet vakoillut heistä ylhäältä.

Pian kaikki todellinen yhteistyö pysähtyy, ja epäluottamuksen kulttuuri on vallinnut.

Joten, miten edistätte (ja estä sitä) yhteistyön kulttuuria?

Tähän mennessä sinun pitäisi olla vakuuttunut siitä, että huolimatta eräistä esteistä selkeyttämiseen, yhteistyöllä on enemmän hyötyä kuin haitta, kun se suoritetaan oikein.Mutta miten aloitat yhteistyökulttuurin tukemisen tiimiesi ja organisaatiosi kanssa, jotta voit saada luvatut edut lisääntyneen investoinnin tuottoprosentin ja innovaatioiden suhteen?

1. Edistää avointa viestintää

Tiimisi ei aio tehdä yhteistyötä, jos he eivät pysty kommunikoimaan vapaasti ilman epäluottamusta. Mutta viestintä on enemmän kuin pääsy chat-työkaluun. Viestintä on kaksisuuntainen katu, ja todellinen johtaja kuuntelee ja edistää ilmaista ideoiden vaihtoa

koko ajan . Yhteistyö perustuu viestintään, joka pyrkii panosta jokaisesta tiimisi jäsenestä, ylhäältä alas ja etenkin silojen yli. Varmista, että sinä suullisesti ja aktiivisesti kannustat osastojen välistä viestintää, ja olet valmis vastaanottamaan (ja toimimalla) näiden keskustelujen tuotetta.

2. Yhteistyötoimintasäännöt (ja KPIt)

Jotta yhteistyö toimisi, jokainen tarvitsee pääsyn asiakirjoihin, ihmisiin ja heidän on voitava osallistua ihmisten kanssa koko organisaation kanssa. Niiden on kuitenkin oltava valtuudet ja rohkaisevat löytämään omat vastauksensa ja asiakirjansa

itselleen , sen sijaan että pyydettäisiin vanhempia yhteistyökumppaneita neuvomaan tai antamaan näille asiakirjoille tai ensimmäiseksi keinona. Lisäksi kukaan ei halua ylikuormitusta. Yhteistyön on oltava keskeinen tavoite, jossa määritellyt tavoitteet ja tulokset voidaan mitata.

Yhteistyö edellyttää joitakin sitoutumista koskevia sääntöjä. Kyse ei ole avoimesta kaudesta koko organisaatiossa. Määritä kuitenkin jäsennellyt prosessit, yhteistoimintaa tukevat KPI: t ja työkalut, jotka toimivat tehokkaasti etä- ja maailmanlaajuisten ryhmien kanssa. Löydät myös kohdennetut tavoitteet ja mitatut tulokset.

3. Koulutuksen tarjoaminen

Työkalujen tarjoaminen ei riitä, mutta sinun on myös tarjottava yhteistyökumppanuutta ja työkalujen käyttöä, joka tukee yhteistyötä.

Malli sellaisia ​​tuottavia yhteistyömuotoja, joita toivotte näkevän organisaatiossasi, ja anna sitten puitteet siitä, miten muut voivat jäljitellä mallia.

4. Build Trust

Yhteistyö edellyttää suurta luottamusta joukkueiden ja johtajien kesken. Kulttuurisesti, sinulla voi olla joitain joukkueita, joilla on vihamielisyyttä muihin joukkueisiin. Ja kun nämä ryhmät ovat hajallaan ympäri maailmaa, luottamuksen rakentaminen voi olla entistä ongelmallisempaa, koska on vaikeampaa todistaa.

Ensinnäkin, sinun täytyy kehua joukkueitasi yhteistyöstä ja palkita heidät, kun he täyttävät tavoitteensa. Voit luoda kannustimia, jotka perustuvat työskentelemään eri alojen tai maailmanlaajuisten ryhmien kanssa innovatiivisilla tavoilla.

Mutta on tärkeää asettaa selkeät tavoitteet, joten jokainen tietää, miten he voivat mitata oman yhteistyönsä. Tämä voidaan tehdä portfoliokokonaisuuden avulla tai tietoja, kuten määriteltyjä tietoja asiakkaiden säilyttämisestä tai uuden myynnin ristiinryhmätoiminnoista.

Tavoitteena on edistää ilmapiiriä, jossa menestys on mahdollista ja mitattavissa yhteistyön avulla ja että joukkueet palkitaan yhdessä työskentelystä, toisin kuin yksi.

5. Onko oikeita verkkotyökaluja

Online-työkalujen kotiteollisuus on hiljattain alkanut auttaa tiimiä kommunikoimaan yhteistyössä. Sinun täytyy tietää näistä sovelluksista ja päättää, mitkä sopivat yhteistyökäytäntöihisi.

Katsokaa jo käyttämiäsi työkaluja ja mitä yhteistyöominaisuuksia on upotettu kyseisiin työkaluihin. Esimerkiksi projektinhallintaohjelmistani, jonka kehitin, olemme rakentaneet projektin jokaiseen osaan, tehtäväluokasta aina globaaliin sosiaaliseen syötteeseen, joka ottaa kaikki hankekohtaiset keskustelut.

Tiimit ovat tuottavampia, kun he käyttävät sulautettuja työkaluja olemassa oleviin yrityssovelluksiin, koska kyseiseen työhön liittyvät tiedot ovat samassa paikassa. Joten katso missä sinulla on olemassa olevia työkaluja.

Mutta on myös sovelluksia, joita tiimi käyttää todennäköisesti jo pienissä klustereissa tai koko tiimeissä. Älä estä näitä työkaluja, ota ne kiinni integroimalla ne olemassa oleviin työkaluihin, jotta ne voivat liittyä maailmanlaajuiseen organisaatioon.

Bottom Line:

Kokemukseni globaalin ryhmän toimitusjohtajasta on, että yhteistyömenetelmät toimivat, kun soveltavat näitä keskeisiä yhteistyön periaatteita. Johtajien on pantava investointi ja aika antaa yhteistyölle hyötyä, ja varmista, että he eivät ole seisomisia tavalla.

-

Tietoja kirjoittajasta:

Jason Westland on ProjectManagerin toimitusjohtaja. com. Jason perusti ProjectManagerin. com vuonna 2008. Hän on bestseller-kirjan "Project Management Life Cycle" -kirjan kirjoittaja ja kirjoittaa Computerworldille ja CIO Magazine -lehdelle.