Suorituskyky Odotukset, jotka tekevät eron

Kaikki työntekijät haluavat tietää, mitä heistä odotetaan, ja minkä tahansa johtajan pitäisi pystyä vastaamaan tähän kysymykseen. Työn vaativuuden selvittäminen edellyttää työnkuvauksen kirjoittamista, mainostaa sijoitusta, työntekijöiden valintaa, työntekijöiden suuntausta, tavoitteiden asettamista, palautetta ja valmennusta sekä vuosittain suoritettavia arviointeja.

Oppimisen ja kehityksen pyöreän pöydän tutkimus tehtiin vuonna 2003, jossa todettiin, että suorituskykyennusteiden selittäminen oli kaikkien johtajien johtamien työntekijöiden kehitystoiminnan korkein tuotto.

Korkeampi kuin antaa palautetta, valmennusta, neuvontaa tai yksittäisiä kehityssuunnitelmia.

Tutkimuksessa havaittiin myös, että työntekijöitä kehittävät johtajat pystyvät parantamaan vertaistaan ​​jopa 25 prosenttia.

Joten suorituskyky-odotusten selittäminen on tärkeää työntekijöille, parantaa tuottavuutta, eikä se maksa tuntikausia.

Joten miksi niin paljon työntekijöitä pidetään pimeässä, kun on selvitettävä, mikä on heidän johtajilleen tärkeitä? Miksi johtajat eivät tee sitä?

Management Paradox

Toimitusjohtajalla oli erittäin turhautunut yksi hänen ylimmän johdon. Hän oli niin tyytyväinen; hän oli tulessa ampumaan hänet. Mutta ennen hän teki, hän tunsi, että hänen pitäisi antaa hänelle viimeinen mahdollisuus ja palkkasi toimeenpaneva valmentaja työskentelemään johtajan kanssa 10 000 dollarin kustannuksella.
valmentaja pyysi häntä kirjoittamaan listan odotuksista, joita hänellä oli tämän johtajaan. Hän kiitti häntä ja sanoi, että hän tekisi parhaansa ja jätti laskun 50 prosenttia koko laskusta.

Valmentajan ensimmäinen asia, kun hän tapasi managerin, oli antaa hänelle luettelo. Johtaja oli hämmästynyt - hän ei ollut koskaan ennen nähnyt mitään sellaista. Hän pystyi selvittämään, mitä hän teki väärin ja mitä hänen tarvitsee tehdä miellyttääkseen hänen pomoaan ja menestyä. Hän kiitti valmentajaa ja meni matkallaan.

Kolme kuukautta myöhemmin valmentaja tapasi toimitusjohtajan tarkistamaan edistystä. Toimitusjohtaja oli ylimielinen johtajan suorituskyvyn - täydellisen käännöksen kanssa. Hän kysyi valmentajaa: "Miten teit sen? "Valmentaja kertoi toimitusjohtajalle, että hän yksinkertaisesti antoi johtajalle odotusten luettelon ja antoi hänelle laskun loput laskusta.
Toimitusjohtaja, jonka isku ja viha näyttävät, sanoi: "Sinä SOB. En maksa sinulle - petit! "
OK, niin ehkä tarina on hieman liioittelua. Mutta ehkä ei.

Odotusten määrittäminen

Joten mikään muu johtajisto ei tee sitä? Onko se, kuten monet johtamiskäytännöt ja HR-käytännöt, tekevät siitä ääneen monimutkaisemman kuin sen täytyy olla? Jos olet koskaan käynyt läpi oppitunnin siitä, miten kirjoittaa SMART-tavoitteita, saatat myös päätyä tähän johtopäätökseen.
Se ei todellakaan tarvitse olla. Tässä on yksinkertainen, mutta tehokas menetelmä:

1. Aseta 30 minuuttia yhtäjaksoista aikaa. Sammuta puhelin, sähköposti ja sulje se.
2. Poista tyhjä paperi ja kynä tai avaa Word-asiakirja.
3. Ajattele, mitä etsisit ihanteellisesta työntekijästä, jos olisit palkannut joku huomenna. Jotkaa nämä asiat alas.
4. Ajattele kaikkia viime vuosien aikana työntekijöidesi kanssa tekemistään suorituskyvyn parantamiskeskusteluista. Päinvastoin kuin nämä asiat alas. Jos esimerkiksi keskustelisi huonoista asiakaspalvelusta, kirjoita "Anna erinomaista asiakaspalvelua. "
5. Ajattele kaikkia asioita, jotka ovat tärkeitä sinulle, että ei ole keskusteltu työntekijöiden kanssa, mutta olette ymmärtäneet. Lisää listaasi.
6. Ajattele parhaita työntekijöitänne - mikä on tehnyt niistä niin hyviä? Mitä heidän parhaimmillaan näyttävät ja miten he tekevät sen? Sait sen, enemmän listalle.
7. Tutustu HR: n johtamiin yleisiin suorituskykykriteereihin yrityksen suorituskyvyn arviointilomakkeessa. Kuvaa jokainen kohta omin sanoin mitä "hyvää" näyttää työntekijöillesi.

Jälkeen 30 minuuttia tai aikaisemmin sinun ei pitäisi olla ongelma täyttää vähintään yksi paperiarkki.
Mitä ikinä teet, älä mene takaisin ja puhdista se. Se ei ole virallista HR-tehtävänkuvausta, jonka on läpäistävä EEO ja työelämän standardit. Se on yksinkertaisesti luettelo tavaroista, jotka kuka tahansa, joka on työskennellyt sinulle viiden vuoden ajan, on luultavasti tajunnut.

Tai ehkä he eivät ole. Entä uusista työntekijöistä? Miksi heidän pitäisi kestää viisi vuotta?

Mietin, mitä tapahtuisi, jos jaoit odotusluettelon joukkueen kokouksessa tai työntekijöiden kanssa erikseen. Mitä haittaa se voisi tehdä? Voit myös käyttää luetteloa tapana liittää uudet työntekijät niin, että heillä on oma uusi manageri salaisen salauksen purku.
Parempi - mitä jos kysyit työntekijöiltäsi luettelon siitä, mitä he odottivat sinulta , jotta he täyttäisivät odotuksesi ja menestyisivät?

Nyt että voi olla silmät avaava keskustelu!