Johtajuusopetukset, joita voit oppia poltettavasta

"Voitko puhua epäonnistumisesta ja siitä, mitä sinä opit? "Se oli epäilyttävä kysymys osallistujasta pääjohtaja -kokemustatapahtumasta, jonka puhuin muutama viikko sitten. Olin kertonut siitä ajankohdasta, kun minut vapautettiin Fortune 500 -yrityksen aluejohtajana. Kun olin tehnyt tarinan kertomisen, huoneen hiljaisuus oli kuunteleva. Oli kuin kaikki olivat ottaneet kollektiivisen hengenvetoa ja pitivät sitä.

Siinä hetkessä ajattelin: "huomata itseäsi, keksimään parempaa tarinaa, koska tämä varmasti tekee ihmisistä epämukavaksi". Tein huonoa vitsi kiittää heitä terapiaistunnosta. Myöhemmin yksi toimitusjohtajista tuli minuun ja sanoi, että ryhmä oli hiljainen, koska he eivät olleet valmistautuneet tarinan aitouden ja haavoittuvuuden tasoon. Tässä on tarina ja oppitunnit.

Kuinka minua ammuttiin

Se ei ole aina hyvä uutinen, kun HR-pää kutsuu sinut ja kutsuu sinut lounaaksi. Opin vaikea tapa. Kun hän oli tehnyt niin, minulla ei ollut aavistustakaan, että minulta olisikin irtisanoutunut työpaikasta, jonka olin ollut alle 12 kuukautta. Tehtävä oli suuri edistysaskel, jolla oli erinomainen menestyksellinen käänne toisessa liiketoimintayksikössä. Oman kykynsä omaa itsevarmaa olin ottanut riskialtis roolin haasteellisessa tilanteessa. Liiketoiminta oli laskenut kahteen vuoteen. Olimme jäljessä innovaatiosta.

Se oli ollut edeltäjien pyörivä ovi, joka oli kestänyt alle 24 kuukautta. Työn tekeminen 12 kuukauden kuluttua oli kokonaan uusi ennätys! Tähän asti urani oli ollut täynnä ylennyksiä kahden vuoden välein, toimitusjohtajien tunnustukset, optio-oikeudet. Joten tietysti tämä tuli yllätykseksi.

Ei, korjaus, se oli shokki. Suuren kyydittäjän kaltainen minulle oli huomattava häpeä ja monet unetut yöt miettivät "mistä minä menen vikaan? "

Mitä olen oppinut siitä, että ammuttiin

1. Laukaus rakentaa hahmon . Minun on myönnettävä, se ei ole hienoa egolle. Oma melko nopea nousu organisaatioissa, jotka olin työskennellyt, oli antanut minulle paljon itseluottamusta. Minulle puuttui nöyryys. Ajattelin, että olin voittamaton ja voinut yksin ratkaista minkä tahansa ongelman, ei väliä kuinka monimutkainen tai kiinteä. Ei ollut väliä, minulla ei ollut kokemusta kyseisestä liiketoimintayksiköstä, ja paine oli nopeassa käännöksessä. Ymmärsin, etten ollut valmistautunut riskeihin, jotka olin ottanut.
2. Meidän on määriteltävä uudelleen johtajuus . Ajattelemme usein johtajia ihmisinä, jotka ovat strategisia, tekevät päätöksiä ja siirtävät asioita eteenpäin. He johtavat edestä, asettavat näkemyksen siitä, mitä on tehtävä ja saada muut tekemään. Opin, että tämä on erittäin kapea johtajuuden määritelmä. Tässä kenties väärässä johtajuuden määrittelyssä tunsin valtavan paineen tietääkseni kaiken, etten osoittanut mitään heikkoutta tai epävarmuutta vastauksista monimutkaisiin kysymyksiin, joihin olemme kohdelleet, ja myönnän, että olin väärässä.En pyytänyt apua. En tehnyt hyvää työtä, joka hallinnoi odotuksia alhaalla väärennetyn vastuuntunnon ja kiihkeästi. Uskon, että meidän on tehtävä tilaa johtajille, jotta voimme sanoa he eivät tiedä, milloin vastaukset eivät vielä ole selvillä tai tilanne muuttuu liian nopeasti. Se palvelee paremmin organisaatioitamme ja päätöksemme laatua.
3. Epäonnistuminen ei tee vikaa . Työskentely oli tarpeellinen herätyssoitto. Opin, että työpaikan epäonnistuminen ei aiheuttanut minulle epäonnistumista. Muutaman viikon intensiivisen häpeän jälkeen opin, että selviytyin. Yhtiö oli tarjonnut minulle sivusuuntaisen siirtymisen toiseen rooliin. Korvaava henkilö oli vertaisryhmä ja opin (vaikeuksin) miten päästää menneisyydestä menneisyydessä tapahtunut menestys kohti parempaa tulevaisuutta.

Tämän tarkoitukseni on kannustaa meitä kaikkia puhumaan epäonnistumistamme. Tämä muistuttaa meitä siitä, ettemme ole voittamattomia. Se kasvaa nöyryyttä. Se opettaa ympärillämme olevia, että epäonnistumisen teko ei johda epäonnistumiseen. Olin niin pelkää epäonnistumista, että se kesti jonkin aikaa tunnustaa, että olin keskellä sitä. Se luo entistä aitoja kulttuuria, jossa ihmiset voivat keskustella avoimesti riskeistä ja edistää entistä enemmän luovuutta ja innovointia.

Enimmäkseen se muistuttaa meitä siitä, että me tarvitsemme meitä kaikkia, jotka johtavat etupuolelta, jotka johtavat selkäpuolelta, jotka johtavat puolelta ja että nämä roolit eivät ole kiinteitä hierarkian perusteella vaan ovat joustavia mitä asiantuntemusta tarvitaan eniten tilanteessa ja kenellä on sitä eniten tarjolla.

Lopuksi toivottavasti vie aikaa tutkia joitakin epäonnistumisia ja ehkä jakaa ne ihmisten kanssa, joiden kanssa työskentelet. Se loi valtavan yhteyden huoneen ihmisiin sinä päivänä minulle, ja toivon, että se tekee niin sinulle. Loppujen lopuksi on vaikea vaikuttaa ihmisiin, elleivät he ole yhteydessä meihin.

-

Henna Inam on puhuja, onnistunut kirjailija ja Transformational Leadership Inc: n toimitusjohtaja. Kirja on aitouden aitouden (toukokuu, 2015) johtajat, jotka etsivät sekä aitoutta että sopeutumiskykyä 24/7 dynaamisessa ja nopeassa työskentelypaikassa. Tilaa hänen blogissaan osoitteessa www. transformleaders. tv tai kytke @ hennainam.