Vaikeiden työpaikkojen keskustelun suunnittelu

Jokaisella johtaja ja johtaja kaikilla tasoilla on likaisen salaisen salaisuuden, jota he aktiivisesti piiloutuvat. Vaikka vihaan olla spoileri, se on totta, ja minulla on velvollisuus tuhota kansi pois tästä salaisuudesta.

Kyllä, epätavallinen totuus on, että he kaikki välttävät aktiivisesti vaikean keskustelun tekemistä. Tämä todennäköisesti sisältää sinut. Tiedän, että olen syyllistynyt jumittumiseen ja työntämiseen näistä keskusteluista jonkin ennalta arvaamattomalle ja sopivammalle ajalle tulevaisuudessa.

Opin kovaa tapaa, ettei kukaan voita, kun johtaja viivyttää kovaa aihetta.

Olitpa ensimmäinen rivinvalvoja, joka on saanut valituksia (jotka olet vahvistanut), että Bob haluaa muuttaa tai käyttää deodoranttia tai olet toimitusjohtaja, joka viivyttelee sitä tosiasiaa, että hänen tähtensä palkataan on liekehtivä, siellä on kova keskustelu vuokrata tilaa mielessä jonnekin. On aika vapauttaa kyseinen tila ja vähentää pre-keskustelun ahdistusta jonkin asianmukainen valmistelu.

Vihjeitä suunnitella tuottava vaikea keskustelu:

1. Aloita suunnittelu keskittymällä tämän viivästetyn keskustelun suorittamiseen . Vakavimmissakin tilanteissa joukkueen, terveytesi ja jopa maineesi terveyttä haittaavat haitalliset ponnistelut. Pyrkimällä keskusteluun ja pitämällä sitä suorittaessasi, poistatte tehokkaasti esteen, ratkaisemalla pitkäaikaisen ongelman ja / tai sallimalla jonkun tai jonkin ryhmän vahvistamista menestyksekkäästi.

Ja kyllä, vapautat tilan, jonka tämä ahdistusta aiheuttava tulevaisuustapahtuma on vuokrannut mielessäsi.

2. Arvioi tilanne ja haluttu suunta keskusteluun. Kysy itseltäsi: millainen tilanne käsittelen täällä? Ajattele tilannetta ja keskityttävä todennäköisimpään lähestymistapaan tai tulokseen.

Joidenkin johtajien on hyödyllistä luokitella tilanne ennen keskustelun aloittamista. Vaikka yleisluokitusta ei ole, kehys: valmentaja, juna, neuvonantaja tai valtuutus on hyödyllinen lähtökohta.

Jotkut tilanteet ansaitsevat valmennusta, jossa kannustat, antavat palautetta ja haastavat yksilön sopeutumista tai mukautumista käytännön kautta.

Muut tilanteet ovat selkeitä esimerkkejä siitä, missä taidot ovat kysymys. Tässä tapauksessa koulutus on toteuttamiskelpoinen lähestymistapa, jota seuraa havainnointi ja valmennus.

Joissakin tilanteissa käyttäytymisen säätö on välttämätöntä turvallisuuden, hyväksyttävän suorituskyvyn tai laajemman tuottavuuden kannalta. Kovasti myöhässä oleva työntekijä vaarantaa ryhmän suorituskyvyn. Kaustinen työntekijä vaarantaa ryhmän terveyttä. Näissä tilanteissa on oltava vaikutuksia. Viittaan näitä eufemistisesti "neuvontakeskusteluihin."

Tilanteissa, joissa yksilö näyttää osaamista tai hallintaa, tilanne vaatii heitä tekemään enemmän. Vaikka myönteinen tilanne, monet ihmiset ovat mukavia olla mukavia, ja sinut haastetaan ohjaamaan heitä uusille alueille ja haasteisiin.

3. Keskity ydin käyttäytymiseen liittyvän ongelman tunnistamiseen. Palautteen tai valmennustekniikan tarkoituksena on tukea käyttäytymisen muuttamista tai vahvistamista.

Asenne ei ole käyttäytyminen. Mikä on ydinkäyttäytyminen, jonka sinä ja muut ovat havainneet, jotka vaikuttavat suorituskykyyn? Ole tarkka.

Liitä käyttäytyminen yritykseen, ei henkilöön. Vastustaa kroonisesti myöhässä olevaa henkilöä laittomana tai vastuuttomana. Keskitytään vaikutuksen myöhästymiseen on se, että tiimi tai tehtävä tai yksilö kykenee suorittamaan työnsä menestyksekkäästi. Samoin toimitusjohtajan tähti-palkkaus voi olla epämääräinen avaintekijöihin tai strategisiin kysymyksiin. Keskityn siihen, että oikea-aikaisen päätöksen puuttuminen vaikuttaa liiketoiminnan suorituskykyyn.

Esimerkiksi:

John, olet myöhässä vaihtamaan kolme kertaa kahdessa viikossa. Kun olet myöhässä, joukkueen jäsenten on katettava alue ja oma samanaikaisesti. Tämä lisää ryhmän stressiä, lisää virheitä ja vaarantaa palvelun laadun asiakkaillemme.

Cheryl, olet viipynyt kahdesta keskeisestä päätöksestä viime kuussa. Näiden asioiden päätösten puute on ohjata aikataulua. Kuten tiedät, me pelaamme kiinni kilpailijoistamme näillä aloilla ja viivästymiset vaikuttavat välittömästi ensi vuoden huipputuloksiin.

4. Suunnittele ja käytä avausseuraa. Kymmenissä työpajoissa, jotka auttavat yksilöitä oppimaan, miten menestyksekkäästi selviytyvät vaikeissa keskusteluissa, avaavan lauseen tekeminen ja harjoittaminen on johdonmukaisesti yksilöity menestyksekkään prosessin yhdeksi tärkeimmäksi askeleeksi. Ota aika kirjoittaa kysymykset ja käyttäytymismuodot ja muoto ja kehys ja käytä sitten avauslauseketta. Korrelaatio on korkea, kun naulitset keskustelupuhelimen ja johtavat tehokkaan, rakentavan keskustelun.

Suunnittele ja käytä avausjulistusta, kunnes se on mukava.

5. Suunnittele tämän alkukeskustelun lopullinen määräpaikka. Olet jo arvioinut tilanteen (valmennus, koulutus, neuvonta, valtuuttaminen). Tavoitteenasi on saada sopimus (ihanteellinen) tai noudattaminen (neuvontaolosuhteissa) tukemaan käyttäytymisen vahvistamista tai muuttamista. Keskustelussa käydään sekä taidetta että tieteen tavoite myöhempää virkaa varten, joten suunnitelkaa, kuinka esität haluamasi vaiheet. Joissakin tapauksissa se on vuoropuhelu ja muissa tapauksissa toimeksianto. Tiedä missä haluat keskustelun päättymään ennen keskustelun aloittamista.

6. Suunnittele kohtuullinen ja oikea aikajänne. Tiedä ja ole valmis jäsentämään, onko käyttäytymisen muutos välittömästi vai onko sitä pidettävä ajan mittaan ja valmennuksen ja säännöllisen palautteen kautta.Keskustelu ei ole prosessin loppu ja niissä, jotka hallitsevat vaikeita keskusteluja, on selkeä käsitys aikataulusta oikeiden muutosten tapahtuessa.

Bottom-Line for Now:

Tehokkaat johtajat ja suuret johtajat ymmärtävät vaikeiden keskustelujen merkityksen ja kiireellisyyden. Ja vaikka taipumuksemme on estää tai välttää niitä kokonaan, tämä lähestymistapa on haitallista kaikille osallistuville. Ensimmäinen askel, kun käsitellään myöhästyneitä vaikeita keskusteluja, käytetään parhaiten suunnitteluistunnossa. Mittaa kahdesti, leikkaa kerran. Ja kyllä, me kaikki tiedämme, että aikaisempi suunnittelu estää erityisen huonon suorituskyvyn.