Video: "Indian Tech Support" | Russell Peters - Almost Famous 2024
Vaikka menestyksekkäistä projekteista tehdyt tapaustutkimukset tekevät mielenkiintoista lukemista, ne eivät ole aina ihanteellinen resurssi oppimiseen, miten vältetään väärät askeleet. Epäonnistuneiden hankkeiden tapaustutkimukset - vaikkakin harvinainen - voivat antaa meille mahdollisuuden oppia enemmän kuin vain yhteenveto onnistuneesta hankkeesta. Harkitse sillan suunnittelua insinööri: 10 hyvin suunniteltua siltaa, jotka pysyvät 100 vuoden ajan, kertovat meistä vähemmän suunnittelusta kuin yhdestä silta, joka kaatuu.
Väärinkatkoksen tapauksessa tapaustutkimus voi auttaa meitä vastaamaan kysymyksiin metallin väsymyksestä, huonosti valmistetuista osista, tarkastusvikoista, viitteistä, joita ei ole otettu huomioon tai hylätyistä, tuulen voimasta ja testatuista materiaaleista, joita käytetään rakentamaan silta. Menestys voi vain kertoa meille, ettemme ole epäonnistuneet. Epäonnistuminen, kun tutkitaan huolellisesti, kertoo, mikä meni pieleen.
Näkymä suurimmalle ulkoistamiskyvylle
Kun ulkoistamispäätökset ovat yhä useamman kokoluokan organisaatioiden joukossa, myös ulkoistamisen epäonnistumisten tapaustutkimukset osoittautuvat hyödyllisiksi oppimisessa, mitä tehdä ja mitä ei tehdä tehdä. Epäonnistuneista ulkoistamiskokeista saatavat tiedot löytyvät oikeusjärjestelmästä, jossa entiset liikekumppanit väittävät, kuka epäonnistui. Erinomainen esimerkki tästä on $ 1. 4 miljardia sopimusta Indian valtion ja IBM: n välillä.
Indiana halusi ulkoistaa hyvinvointinsa käsittelyjärjestelmät, ja tuomioistuimen ennätys on lähinnä tapaustutkimus, josta tutustutaan Indianan väärinkäytöksiin.
Tällöin tiedämme yksityiskohtia, koska asiakas ja myyjä päättävät haastaa toisiaan, ja heidän erimielisyytensä yksityiskohdat ovat nyt julkisessa rekisterissä. Presidentti David Dreyer sanoo: "Kukaan osapuoli ei ansaitse voittaa tätä tapausta, joka on" täydellinen myrsky "väärennetystä hallituksen politiikasta ja ylimitoitetusta yritysmaailmoituksesta.
Yleensä molemmat osapuolet syyttävät ja Indianan veronmaksajat ovat jätetään näennäisiksi häviöiksi. "
8 oppituntia ulkoistamisen epäonnistumisten välttämiseksi
Oppia on paljon opittavaa, mutta tässä on paras kahdeksan oppituntia Outian valtion oppimisesta ja IBM: n sopimuksesta.
1. Muutos vaatii sitoutumista
Tämä sopimus oli muuttaa "kansan huonoin hyvinvointijärjestelmä" (ilmeisesti täynnä rikollisia petoksia, ylimielisyyttä epäpätevyyttä, suosimista jne.). "Lisäksi Indiana pyrki ottamaan käyttöön uuden palvelun toimittamismallin, joka vähentäisi kustannuksia ja vahvistaisi liittovaltion sääntelyrikkomuksia vuosikymmenien ajan. Jokin näistä tavoitteista olisi ollut huomattavaa. Saavuttaminen kaikkiin olisi ennennäkemätöntä. Mutta kaikkien tavoitteiden saavuttamiseksi asiakkaan (Indian osavaltion) on annettava myyjälle (IBM) ehdoton ja ehdoton tuki.Sen sijaan tuomioistuimen todisteet osoittavat, että valtion edustajat tahallisesti heikensivät ohjelmaa (ja rikkoivat sopimusta) puuttumalla IBM: n (poliittisesti kytkettyjen) alihankkijoiden hallintaan. Muutoksen hallinta onnistuu vain, jos organisaatio tukee muutosta, ja tässä tapauksessa Indiana ei.
2. Opi muista esimerkkeistä
Osana Indiana-IBM-sopimuksen valmistelua, samoja ohjelmia Texasissa ja Floridassa tutkittiin.
Nämä ohjelmat epäonnistuivat (tai olivat epäonnistuneet), aivan kuten Indiana lopulta. Teksasin ongelmat olivat niin vakavia, että "projektin käynnistäminen lopetettiin. "IBM päätti, että nämä asiat eivät koske heitä tai että he voisivat hallita asioita. IBM on epäilemättä erinomainen yritys, mutta mitä tämä sopimus tarvitsi oli enemmän kuin IBM voisi tarjota. Mega-sopimukset sokea myyjät puutteita ja rajoituksia; asiakkaan on nähtävä fyysinen näyttö siitä, että riskejä on lievennetty riittävästi.
3. Mega Contracts = Mega Risk
Yksi iso sopimus on riskialtis kuin useammalla pienemmällä sopimuksella. Voit halutessasi ottaa riskin, koska yksi suuri sopimus voi maksaa vähemmän hallita, jos se onnistuu. Jos ei, epäonnistunut suuri sopimus on kuitenkin erittäin kallis. Alhaisempien hallintokulujen mahdollisia hyötyjä voidaan verrata suurempaan epäonnistumisriskiin, ja riskinhallintatoiminnan kustannukset voidaan myös ottaa huomioon.
Tilintarkastustuomioistuimen rekistereissä todetaan, että osapuolet tunnustavat joidenkin riskien, mutta ei ole näyttöä siitä, että asiakas tai myyjä koskaan tehnyt matematiikan ja laski kustannukset. Koko on yksin epäonnistumisen tekijä, mutta koolla on yleensä tekijöitä (kuten tämä sopimus teki), jotka johtavat epäonnistumiseen. Sopimukset, joilla on mahdollisesti suuria riskejä, edellyttävät syvällistä riskianalyysiä ja lieventämistä.
4. Change Happens
Monet ulkoistamissopimukset on suunniteltu ohjaamaan muutosta. Kuitenkin ulkoistamissopimukset, joiden on tarkoitus ajaa muutoksia - mutta eivät salli myyjän tehdä muutoksia - pyrkivät epäonnistumaan. Tässä tapauksessa asiakas ohjasi tiukasti muutosmekanismia eikä hyväksynyt useimpia myyjän pyytämiä muutoksia. Ohjelman ehdot muuttuivat, kuten uusien ohjelmien lisääminen ja työn lisääntyminen. Silti asiakkaiden aloittamien muutosten ja laajennusten vuoksi he eivät sallineet myyjää lisäämään henkilöstöä (ja kustannuksia) tai tekemään muita muutoksia.
Tämä oli 10 vuoden sopimus. Yli kymmenen vuoden ajan asiat muuttuvat odottamattomilla tavoilla. Esimerkiksi taloudellinen laskusuhdanne kaksinkertaisti hyvinvointitukihakemusten määrän. Yksinkertaisesti sanoen, "emme halua muutoksia" ei ole muutoksenhallintasuunnitelma; jos haluat onnistuneen ohjelman, tarvitset kohtuullisen mekanismin hyväksymään ja toteuttamaan muutoksia.
5. Oikeudenkäynnit aiheuttavat riita-asiat
Oikeudenkäynnit ovat aikaa vieviä ja kalliita, mutta jos kumpikaan riidan osapuolista ei halua käsitellä asioita, sinut johdetaan tuomioistuimeen. Pienempi myyjä voi epäröidä haastaa hallituksen tai saattaa antaa, kun se uhkaa oikeusjuttua, mutta valtavat myyjät kuten IBM: llä ovat yhtä valtavia oikeudellisia osastoja (toinen mega-sopimusten riski).Jokaisella on kiistoja, mutta viestinnän lopettamisen jälkeen muut ratkaisun keinot suljetaan ja molemmat osapuolet alkavat ajatella oikeusjuttuja. Vanhan projektinhallinnan säännön mukaan "riita-asioiden ratkaiseminen tuomioistuimessa on kallis ja vähiten tehokas ratkaisu. "Kun viestintä alkaa sulkeutua, tee kaikkemme pitämään nämä viestintäkanavat auki. Tee kompromisseja ja ole kekseliäinen nyt, koska tuomioistuimen määräämät ratkaisut ovat kalliimpia.
6. Olla johdonmukainen
Kolmen ensimmäisen vuoden aikana Indiana-virkamiehet toistuvasti sopivat, että ohjelma oli onnistunut ja (sopimuksessa) kehotti IBM: tä siirtymään ohjelman seuraavaan vaiheeseen. Kun Indiana-valtio tuomitsi IBM: n, he sanoivat, että ohjelma oli epäonnistunut ja ollut vuosien varrella. Tällainen epäjohdonmukaisuus heikentää vakavasti uskottavuutta - oikeussalissa ja liike-elämässä. Sinulla on oikeus (ja velvollisuus) vaihtaa asemaanne, kun uusia todisteita tulee saataville, mutta jos lisäät tukemattomia koristeita, teet entistä enemmän heikentämään uskottavuutesi, joka tukee argumenttia.
7. "Prefect Execution" ei ole olemassa
Asiakkaat usein rakentavat massiivisia sopimuksia vakuutukseksi, että myyjät ymmärtävät, mitä he haluavat ja tekevät virheettömästi sopimuksen. Tosielämässä oletukset ovat vääriä, olosuhteet muuttuvat ja pylväkset liikkuvat. Silti sekä asiakas että myyjä valitsevat yksittäiset lausekkeet, jotka tukevat heidän asemaansa. Tuomioistuimet ottavat toisen aseman. Tuomari ei ole kiinnostunut päättelemästä täydellisyyttä; Tuomarit ovat kiinnostuneita määrittelemään, mikä on kohtuullista. Ellei jompikumpi osapuoli tai toinen ole täysin epäpätevä tai ilkeä, tuomari etsii kompromissiasemaa, joka ei tee kumpaakaan osapuolta täysin onnelliseksi. Tuomioistuimessa ei lisätä valvontaa, pikemminkin se vähentää jyrkästi molempien osapuolten valvontaa.
8. Molemmat sivut voivat menettää
Tämä on huipentuma kaikista muista ulkoistamisen oppitunneista ja ehkä tärkeimmistä. Kuten tuomari totesi, kaikki kolme osapuolta menettivät: Indiana-valtion, IBM: n ja valtion veronmaksajien. Jokainen ongelma oli vältettävissä, mutta jokainen ongelma johti seuraavaan, kunnes tapahtumaketju oli liian voimakas rikkomatta. Jokainen, joka päätyi aina tuomioistuimeen, kysyy itsekseen: "Milloin tämä meni väärin? "Ja vastaus on aina", kauan ennen kuin oikeusjuttu alkoi. "Vaikeat ongelmat voidaan ratkaista, mutta ei vaivaa ja suunnittelua. Ongelmat on tunnistettava ja ratkaistava, kun asiakas ja myyjä alkavat jatkaa erilaista esityslistaa. jos odotat liian kauan tapahtumien kulkua, päästään siihen pisteeseen, jossa asia on ratkaistu.
Bottom Line
Indiana ja IBM: n ulkoistamissopimus epäonnistui loppujen lopuksi jollakin järjellä. Molemmat osapuolet näyttivät olevan älykkäitä ja kekseliäitä ja olivat riittävän päteviä tietääkseen merkittävien ongelmien ratkaisemiseksi. Tuomioistuin kuitenkin katsoi, että todelliset asiat - omat edut, ristiriitaiset asialistat, pätevyyden puute ja tunnustettu riski - jätettiin suurelta osin huomiotta, kunnes se oli liian myöhäistä.Vaikka he eivät oppineet edellisistä epäonnistumisista, voimme. Olitpa suunnittelet mega-sopimusta tai jotain vaatimatonta, varmista, ettet toista samoja virheitä!
Voimakkaita oppitunteja parhaimmasta johtajasta, jonka olen koskaan tiennyt
Olla hyvä johtaja, joskus parhaat esimerkit ovat edessäsi. Lue Frankista ja siitä, mikä teki hänestä hyvän johtajan.
Päivittäistavarakauppa Flyerit - Deal or No Deal?
Selvitä, miksi viikoittaisten päivittäistavarakauppojen lentolehtiset tarjoukset eivät aina tarjoa parasta säästöä.
Oppitunteja Legendary Millionaire Trader
Jesse Livermore oli varastossa keinottelijana 1900-luvulla ja keräsi useita omaisuuksia kaupankäynnin. Hänen opetuksensa ovat edelleen ajankohtaisia.