Yleiset ongelmat suorituskyvyn arvioinnissa

Johtajat menevät vääriin suorituskyvyn arviointeihin niin monin tavoin, että niitä on vaikea tunnistaa. Tässä on neljä suurta ongelmaa, jotka johtajat ja työntekijät kokevat suorituskyvyn arvioinnissa.

Suorituskyvyn arvioinnit ovat vuosittain

Aloita siitä, että suorituskyvyn arvioinnit ovat yleensä vuosittain. Työntekijät tarvitsevat palautetta ja tavoitteiden suunnittelua paljon useammin kuin vuosittain.

Työntekijät tarvitsevat viikoittaista, jopa päivittäistä, tehokasta palautetta.

Tämä palaute pitää heidät keskittyy tärkeimpiin tavoitteisiinsa. Se tarjoaa heille myös kehittävää valmennusta, joka auttaa heitä lisäämään heidän kykyään osallistua. Palaute tunnustaa myös heidän panoksestaan.

Työntekijät tarvitsevat ja reagoivat parhaiten selvittämään johtajan odotukset. Palautteen ja tavoitteen asettaminen vuosittain vain ei leikkaa sitä nykyaikaisessa työympäristössä. Tässä ympäristössä tavoitteet muuttuvat jatkuvasti. Työtä arvioidaan jatkuvasti merkityksen, merkityksen ja panoksen perusteella.

Asiakkaan on muutettava sellaisella taajuudella, että vain ketterä reagoi ajoissa. Tämä on, mitä suorituskyvyn palautetta on tehtävä.

Suorituskyvyn arviointi luennolla

Johtajat, jotka eivät tiedä paremmin, tekevät suorituksen arvioinnit yksisuuntaiseksi luennaksi siitä, miten työntekijä onnistui hyvin tänä vuonna ja miten työntekijä voi parantaa. Eräässä esimerkissä työntekijät kertoivat HR: lle, että he ajattelivat, että suorituskyvyn kehittämissuunnittelun kokouksen oli tarkoitus olla keskustelu.

Heidän johtajansa käytti 60 minuuttia 60 minuuttia kertomaan raportoivien työntekijöidensä esityksestä - sekä hyvistä että huonoista.

Lisäksi, kun johtaja kertoo työntekijälle työhön liittyvistä ongelmistaan ​​tai suorituksensa epäonnistumisesta, työntekijät pyrkivät kuulemaan mitään muuta, johtaja sanoo olevansa myönteistä heidän suorituksestansa.

Joten en ole faneja takaisinkytkentäpisteestä, jossa johtajat ylistävät työntekijää, antavat sitten työntekijälle negatiivisen palautteen, jota seuraa jälleen myönteinen palautetta.

Joten se on yhdistelmäongelma. Paras tulosarviointi on kaksisuuntainen keskustelu ja keskitytään työntekijään arvioimaan omaa suorituskykyään ja asettamaan omat tavoitteensa parannukseen.

Suoritusten arviointi ja työntekijöiden kehittäminen

Suorituskyvyn arvioinnit keskittyvät harvoin työntekijöiden taitojen ja kykyjen kehittämiseen. Ne eivät tarjoa organisaation antamia määräaikoja ja resursseja siitä, kuinka he kannustavat työntekijöitä kehittämään osaamistaan ​​työntekijöiden kiinnostuksen kohteilla.

Suorituskyvyn arvioinnin tarkoituksena on kehittää palautetta, joka auttaa työntekijää jatkamaan kasvuaan taidoissaan ja kyvyssä osallistua organisaatioon.Mikä menetetty mahdollisuus, jos johtaja käyttää kokousta muulla tavoin.

Suorituskyvyn arviointi ja palkka

Neljännessä suorituskyvyn arvioinnissa usein menetetään, työnantajat liittävät suorituskyvyn arvioinnit palkan määrän nostamiseen työntekijän saamaan. Kun arviointi on ratkaiseva tekijä työntekijän korotuksissa, se menettää kykynsä auttaa työntekijöitä oppimaan.

Koulutat työntekijöitä piilottaaksesi ja peittämään ongelmia. He asettavat johtajansa ongelmaksi tai tulevaisuuden ongelmaksi. He antavat vain positiivisia arviointikokoukselle, jos he ovat normaalia työntekijää. Älkää koskaan odottako rehellistä keskustelua työntekijän suorituskyvyn parantamisesta, jos keskustelun lopputulos vaikuttaa työntekijän tuloihin. Eikö tämä ole täysin järkevä?

Kerro työntekijöillesi tietävät, että perustat nostaa monenlaisia ​​tekijöitä - ja kerro heille, mitkä tekijät ovat yrityksessäsi vuosittain. Työntekijöillä on lyhyitä muistoja, ja sinun on muistutettava heitä joka vuosi siitä, miten teet päätöksiä ansioiden kasvaessa.

Arvioinnin yhdistäminen työntekijän mahdollisuuteen palkankorotukseen kieltää prosessin tärkeimmän osan - tavoitteena on auttaa työntekijää kasvaessa ja kehittymään kokouksen palautteen ja keskustelun tuloksena.

Suorituskyvyn arviointikysymykset

• Missä johtajat menevät väärin suorituskyvyn arvioinnissa?
• Miten johtajat parantavat tehokkuusarviointia?
• Miten pääkäyttäjä voi onnistuneesti lähestyä suorituskyvyn arviointitavoitteita?
• Miksi suoritusarvot eivät ole riittävän heijastava …