Mitä projektipäälliköt tekevät?

Jokaisesta projektinhallinnan artikkelista tai kirjasta on oma määritelmä projektinhallinnasta. Vaikka monet näistä määritelmistä riittävät hankkeen johtamisen perustavanlaatuisen käsityksen, projektinhallintainstituutti tai PMI, määrittelee projektinhallinnan "tietämyksen, taitojen, työkalujen ja tekniikoiden soveltamiseksi projektitoimiin hankkeiden vaatimusten täyttämiseksi." <

Se on hieno akateeminen määritelmä, mutta mitä projektipäälliköt tekevät?

Yksinkertaisesti sanottuna he hallitsevat hankkeita. Ehkä tämä on liian yksinkertainen, mutta tämä on se, mitä he tekevät. Eettisissä rajoissa he tekevät mitä tahansa hankkeen tavoitteiden saavuttamiseksi.

PMI määrittelee hankkeen "tilapäiseksi ryhmätoiminnoksi, joka on suunniteltu tuottamaan ainutlaatuinen tuote, palvelu tai tulos. "Sana ainutlaatuinen on tämän määritelmän avaintekijä. Päivittäiset tehtävät eivät sisällä hankkeita. Projektin muodostavat toimet eivät enää toteudu sen jälkeen, kun hanke on päättynyt.

Projektin johtajat järjestävät resursseja - kuten aikaa, rahaa ja ihmisiä - hankkeiden onnistumiseksi. Kun projekti on tehty, projektipäälliköt siirtyvät toiseen projektiin.

Mitä projektipäälliköt tekevät

Jos projektipäällikön tehtävänä on järjestää resursseja hankkeiden onnistumiseksi, miten tämä tapahtuu?

Projektinjohtajat suunnittelevat hankkeita. He istuvat projektin sponsoreiden kanssa projektin tavoitteiden määrittämiseksi. He ottavat nämä tavoitteet ja lihavat heidät projektikirjaan.

Projektin peruskirja on asiakirja, joka muodostaa hankkeen alun. Hankesopimuksessa hahmotellaan hankkeen korkeatasoiset odotukset kuten virstanpylväitä, budjetteja ja aikarajoja. Hankesopimusten tarkat osatekijät vaihtelevat organisaation mukaan.

Projektin johtaja ja hankesuunnittelija keskustelevat siitä, ketkä haluavat projektiryhmässä.

Projektin johtaja ja sponsori pyrkivät siihen, miten he saavat nämä ihmiset projektissa. Hankesuunnittelijalla tulisi olla organisaation asema ja tehtävä lähestyä korkean tason johtajia hankkeen henkilöstöresurssien saamiseksi.

Nämä henkilökunnan jäsenet eivät raportoi projektipäällikölle virallisesti, mutta he ovat vastuussa projektipäällikölle suoritettujen tehtävien suorittamisesta. Tämä on ehkä hankkeiden hallinnan vaikeinta: projektinjohtajalla ei ole täydellistä hallintoviranomaista projektiryhmän jäseniä kohtaan. Näillä ihmisillä on muita tehtäviä ja painopisteitä projektin ulkopuolella. Jos henkilöstöongelmia ilmenee, projektipäälliköt yrittävät käsitellä niitä projektiryhmän jäsenen kanssa, mutta jos nämä ongelmat jatkuvat, projektipäällikön on ehkä lähdettävä tiimin jäsenen johtajalle päästäkseen päätöslauselmaan.

Kun projektipäällikkö tuntee hankkeen resurssit, projektipäällikkö kehittää projektisuunnitelman ja työnjaon rakenteen tai WBS: n.WBS jakaa projektin välitavoitteet hallittavissa paloina, jotka voidaan osoittaa yhdelle henkilölle. Tehtävän ei tarvitse täyttää vain yksi henkilö, mutta yhden henkilön on vastattava tehtävästä.

Koska projektipäällikkö kehittää WBS: n, hän katsoo, mitkä tehtävät ovat riippuvaisia ​​toisistaan. Hän jakaa tehtävät asianmukaisesti. Hän harkitsee myös projektiryhmän jäsenten vahvuuksia, heikkouksia ja muita sitoumuksia.

Suurin osa projektin johtajasta on viestintää. Suunnitteluvaiheessa projektipäällikkö ja sponsori ovat jatkuvasti yhteydessä. Projektikokouksessa projektipäällikkö asettaa koko projektin äänen. Projektin aloittamisen jälkeen projektipäällikkö kommunikoi projektiryhmän jäsenten, projektipäälliköiden ja sidosryhmien kanssa. Sidosryhmät voivat olla organisaation sisällä ja sen ulkopuolella. Projektipäällikkö järjestää säännöllisesti kokouksia projektiryhmän kanssa ja kokoontuu tarvittaessa tiimin jäsenten kanssa. Projektipäällikkö kokoontuu säännöllisesti hankesuunnittelijan kanssa varmistaakseen, että hanke toimii hankesuunnitelmana.

Kun projekti on lähellä, projektin johtajan on ilmoitettava varmistaakseen, että kaikki tulee yhteen. Kun projektipäällikkö on sulkenut, hän dokumentoi ja välittää projektista saatuja kokemuksia.

Valtion organisaatiot pyrkivät asettamaan projektipäälliköt käyttämään suuria ponnistuksia tietotekniikan komponenttien, kuten tärkeimpien ohjelmistopäivitysten ja laitteistopäivitysten avulla. Pienemmät tietotekniikkahankkeet ovat todennäköisimmin muodollisia projektijohtamisrakenteita kuin pienemmät projektit, joilla ei ole teknisiä vaikutuksia. Näiden pienempien, ei-teknisten hankkeiden projektipäälliköt saattavat olla henkilöstöä, jolla ei ole projektinhallinnan koulutusta ja joiden odotetaan muokata työtä.

Monet ihmiset joutuvat projektinhallintaan joutumasta murtamaan läpi. Ne tulevat kaikenlaisista taustoista. Ovatko he poliiseja, sopimussuunnittelijoita, opetussuunniteltajia, julkisia tiedotusvirkamiehiä vai jotain muuta, he alkavat asiantuntijoina, jotka ovat organisatorisia taitoja ja päätyvät projektipäälliköksi. Kun he saavat vähän kokemusta ja koulutusta, he löytävät nauttivan hankkeiden hallinnasta. He etsivät enemmän mahdollisuuksia hallita hankkeita, kouluttaa parantamaan taitojaan ja ehkä sertifikaatteja antamaan itselleen uskottavuutta ja työmahdollisuuksia.

Projektinjohtajien ominaisuudet

Onnistuneiden projektipäälliköiden välillä on useita ominaisuuksia. Näillä piirteillä projektipäälliköt ovat menossa kohti hankkeiden tavoitteiden saavuttamista.

Projektin johtajien on oltava luotettavia. Jotta sidosryhmät ja projektiryhmän jäsenet voisivat luottaa hankkeen menestymiseen, heidän on luotettava projektipäällikköön. Olipa asia menossa hyvin tai ei niin hyvin, projektipäällikön on oltava avoin ja rehellinen siitä, mitä hankkeessa tapahtuu. Tällainen kelvollisuus parantaa projektin johtajan luotettavuutta.Ihmiset tietävät, että he saavat luotettavan tiedon riippumatta siitä, mitä hankkeessa tapahtuu.

Projektinjohtajat ovat yleensä extrovertteja. Extrovertaatio on laadukas projektipäällikölle, koska he ovat jatkuvasti yhteydessä. Onko projektin sponsori, sidosryhmät tai tiimijäsenet kommunikoivat projektipäälliköiden on hyödynnettävä parhaalla mahdollisella tavalla tiedon levittämistä ja keräämistä. Jatkotoimet voivat onnistua; kuitenkin heidän on pakotettava itsensä mukavuusalueella.

Suunnittelu on kriittinen menestyksen kannalta projektinhallinnassa. Projektinjohtajien on oltava suunnittelijoita, jotka eivät pelkästään luo hyvää suunnitelmaa, vaan noudattavat suunnitelmaa ja tietävät, milloin suunnitelman on vaihdettava. Projektinjohtajat noudattavat suunnitelmia, kunnes ne eivät enää vastaa hankkeen tarpeita. Sitten he tekevät muutoksia lennossa varmistaakseen, että hankkeen tavoitteet saavutetaan. He välittävät muutokset tarvittaviin yleisöihin.

Projektin johtajat eivät aina ole asiantuntijoita projektien aihepiireissä. Suurten hankkeiden kohdalla projektipäällikkö ei ole käytännöllisesti katsoen mitään asiantuntija kaikesta projektin osa-alueesta. Siksi joukkueet ovat niin tärkeitä. Jotta hankevastaavan aihepiiriin liittyvän asiantuntemuksen puute torjutaan, projektipäälliköiden on oltava tietoihin perustuvia. Heidän on painostettava tiimin jäseniään antamaan heille todentavaa tietoa osoittaakseen, että hankkeet etenevät. Kun kriittiset päätökset ajasta, laadusta ja laajuudesta johtuvat, projektipäälliköt tarvitsevat tietoja siitä, mitä on tehtävä.

Koska projektipäälliköt tarvitsevat tietoja, heidän pitäisi olla analyyttisiä. Heidän on kyettävä leikkaamaan ennakkoluuloja ja tunteita löytämään asiaankuuluvat tiedot ja soveltamaan sitä päätöksentekoprosessiin.

Sertifikaatit Projektinjohtajat voivat ansaita

Koska projektinhallinta on kukistunut omaan erilliseen kurinalaisuuteen, sertifikaattien arvo on kasvanut. Itse asiassa monet työpaikkailmoitukset sekä julkisella että yksityisellä sektorilla osoittavat, että työnantajat vaativat tai haluavat, että uudet työntekijät saavat tunnustusta. Projektinhallinnassa pitkät työhistoriat eivät välttämättä tarvitse sertifikaatteja, mutta uudet työhön liittyvät työt on jatkettava. Kun yhä useammat ihmiset tulevat projektinhallinnan alalle, sitä enemmän ihmisiä on erotettava toisistaan ​​päteviksi.

Yhdysvalloissa yleisimpiä projektipäälliköiden sertifikaatteja ovat PMI: n tarjoama Project Management Professional tai PMP®. PMP®-tunnuksen hankkimiseksi projektipäällikkö täyttää koulutus-, kokemus- ja koulutusvaatimukset. Nämä vaatimukset voidaan täyttää kahdella tavalla. Ensinnäkin projektipäälliköllä on oltava korkeakoulututkinto, viiden vuoden kokemus 7, 500 tuntia projektinhallinnasta ja 35 tuntia asianmukaista koulutusta. Toiseksi projektipäällikön on oltava kandidaatin tutkinto, kolmen vuoden kokemus 4 500 tuntia projektinhallinnasta ja 35 tuntia koulutusta.

Näiden vaatimusten täyttämisen jälkeen projektipäällikön tulee hakea PMI: tä ja suorittaa tentti. Tämä tentti perustuu projektinhallintaelimiin tai PMBOK®-ohjelmaan.

Kaiken kaikkiaan PMI tarjoaa yhdeksän projektinhallintodistusta. PMP® ja hankitun yhteistyökumppanin hankkiminen projektinhallinnassa tai CAPM®-järjestelmässä ovat PMI: n kaksi yleistä sertifikaattia. Heidän muiden seitsemän sertifikaattiensa käsittelevät projektinhallinnan erityispiirteitä - kuten liiketoiminnan analysointia, aikataulua ja riskienhallintaa - tai tiettyjä hankkeiden hallintamenetelmiä - kuten Agile ja OPM3.

Palkkiot Projektinjohtajat ansaitsevat

Online-työpaikkailmoituksen mukaan Projektipäälliköt ansaitsevat keskimäärin 89 000 dollarin palkan syyskuusta 2014. Kuten lähes kaikilla julkisen ja yksityisen sektorin työpaikoilla, jotka työskentelevät hallituksen puolesta, voivat odottaa ansaitsevan hieman vähemmän kuin yksityisen sektorin edustajat. Hallituksen organisaatiolla on yleensä parempia etuja kuin yksityiset yritykset.

Projektiryhmän johtajat tekevät vähemmän kuin ne, joilla on enemmän kokemusta. Koska projektipäälliköt saavat kokemusta, he voivat määrätä korkeampia palkkoja.