10 Kaikkein haavoittuvimpia kasvavia kipuja pienyrityksissä

Kun organisaatio ei ole onnistunut täysin kehittämään sisäisiä järjestelmiä, joita se tarvitsee tietyssä kasvuvaiheessa, se alkaa kokea "kasvavia kipuja".

Pienyrityksessä kasvava kipu oireita, joita organisaation on tehtävä siirtymä.

Tarkastellaan yleisimpiä organisatorisia kasvukipuja ja keskustelemme siitä, missä määrin eri kokoja ja yritystyyppejä on kasvava kipu, joka perustuu viimeisten 20 vuoden aikana kerättyihin tietoihin.

Kymmenen yleisintä organisoitua kasvavaa kivutusta

Koska organisaatiot palkkaavat enemmän työntekijöitä ja tekevät enemmän liiketoimintaa, he usein kokevat erilaisia ​​kasvavia kipuja, jotka osoittavat, että jotain on mennyt vikaan organisaation kehittämisessä .

Nämä ovat kymmenen yleisintä organisatorista kasvukipua, jonka yrittäjien on oltava valmiita käsittelemään yrityksissään:

1. Ihmiset kokevat, että "ei ole riittävästi tunteja päivässä."
2. Ihmiset käyttävät liikaa aikaa "palojen sammuttamiseen".
3. Ihmiset eivät ole tietoisia siitä, mitä muut ihmiset tekevät.
4. Ihmisillä ei ole ymmärrystä siitä, missä yritys johtaa.
5. Hyviä johtajia on liian vähän.
6. Ihmiset kokevat, että "minun täytyy tehdä se itse, jos haluan tehdä sen oikein."
7. Useimmat ihmiset kokevat, että kokoukset ovat ajanhukkaa.
8. Suunnitelmissa on hyvin vähän seurantaa, joten asiat vain eivät pääse.
9. Jotkut tuntevat olevansa epävarmoja heidän työpaikkansa tilanteesta.

10. Yritys jatkaa kasvuaan myynnissä, mutta ei voitoista.

Jokainen näistä kasvavista kipuista on kuvattu alla.

1. Ihmiset kokevat "Ei ole tarpeeksi työtuntia päivässä."

Yksi yleisimmistä organisatorisista kasvavista kipuista on valitus siitä, ettei ole koskaan tarpeeksi aikaa. Työntekijät kokevat voivansa työskennellä 24 tuntia päivässä, seitsemän päivää viikossa, ja heillä ei vieläkään ole riittävästi aikaa saada aikaan kaiken.

He alkavat valittaa "ylikuormituksesta" ja liiallisesta stressistä. Sekä henkilöt että osastot kokevat, että he yrittävät aina tavoittaa, mutta eivät koskaan onnistu. Mitä enemmän työtä he tekevät, sitä enemmän näyttää olevan, mikä johtaa loputtomiin sykleihin. Ihmiset tuntevat kuin ne ovat juoksumatolla.

Näiden tunteiden vaikutukset voivat olla kauaskantoisia. Ensinnäkin työntekijöiden usko siihen, että heitä ylennetään tarpeettomasti, saattaa aiheuttaa moraaliongelmia. Valitukset voivat lisääntyä. Toiseksi työntekijät voivat alkaa kokea liiallisen stressin aiheuttamaa fyysistä sairautta. Nämä psykologiset ja fyysiset ongelmat voivat johtaa lisääntyneisiin poissaoloihin, mikä voi vähentää yhtiön tuottavuutta. Lopuksi työntekijät voivat yksinkertaisesti päättää, etteivät he enää voi toimia näissä olosuhteissa ja jättävät organisaation.Tämä johtaa merkittäviin liikevaihdon kustannuksiin ja uusien henkilöiden rekrytointiin, valintaan ja koulutukseen liittyviin korvauskuluihin.

Kun monilla työntekijöillä on tunne, että päivässä ei ole tarpeeksi aikaa, yleensä kukaan ei enää kärsi tästä tunnelusta kuin yrityksen perustajayrittäjä. Yrittäjä tuntee viime kädessä yrityksen menestyksen, voi toimia kuudentoista tuntia päivässä, seitsemän päivää viikossa pyrkiessä pitämään yrityksen toimivat tehokkaasti ja auttamaan sitä kasvamaan.

Organisaation kasvaessa yrittäjä alkaa havaita, ettei hän enää pysty käyttämään täydellistä määräysvaltaa sen toiminnasta. Tämä toteutuminen voi johtaa paljon henkilökohtaiseen stressiin.

2. Ihmiset viettävät liikaa aikaa "Tulipalojen sammuttaminen. "

Toinen yleinen kasvava kipu ilmenee liiallisena ajanjaksona, joka on käytetty lyhyen aikavälin kriisien ratkaisemiseen -" palojen sammuttamiseen. "Tämä ongelma johtuu yleensä pitkän aikavälin suunnittelun puutteesta ja tyypillisesti strategisen suunnitelman puuttumisesta. Yksittäiset työntekijät ja koko organisaatio elävät päivittäin, eivätkä koskaan tiedä, mitä odottaa. Tuloksena voi olla organisaation tuottavuuden, tehokkuuden ja tehokkuuden menetys.

Esimerkkejä "palon sammuttamisesta" on helppo löytää. Yhdessä yrityksessä suunnitteluhäiriö aiheutti tilauksia tarpeettomasti kiihdyttäen, mikä aiheutti työntekijöille liiallisen paineen ja pudotti työpaikan tuottavuutta. Kuljettajia oli vuokrattava viikonloppuisin ja iltaisin tilausten toimittamiseen, joista osa oli jo myöhässä. Muissa yrityksissä suunnittelun puute voi tuottaa muita lyhyen aikavälin kriisejä. Esimerkiksi suunnittelun puute voi johtaa myyjien puutteeseen. Näiden puutteiden vuoksi yritys voi joutua palkkaamaan uusia ihmisiä ja asettamaan heidät työskentelemään lähes välittömästi, joskus ilman riittävää koulutusta. Tämä puolestaan ​​voi myötävaikuttaa lyhytaikaisiin tuottavuusongelmiin, koska uusilla ihmisillä ei ole riittäviä taitoja olla hyviä myyjiä.

Tulit olivat niin vallassa yhdelle 50 miljoonan dollarin valmistajalle, että johtajat alkoivat viitata itsensä "palomiehiin", ja ylimmän johdon palkitsivat keskijohdon heidän taitoaanan kriisitilanteissa.

Kun kävi ilmi, että "palontorjunnassa" toimivia johtajia ei oteta huomioon, jotkut niistä tulivat "tuhoisiksi" saadakseen ylimmän johdon huomion.

3. Ihmiset eivät tiedä mitä muut ihmiset tekevät.

Toinen oire organisatorisista kasvavista kipuista on se, että monet ihmiset tietävät yhä enemmän työnsä täsmällisestä luonteesta ja siitä, miten nämä työpaikat liittyvät toisiinsa.

Tämä luo tilanteen, jossa ihmiset ja yksiköt tekevät mitä tahansa haluavat tehdä ja sanovat, että jäljellä olevat tehtävät eivät ole "vastuumme". "Jatkuva kiistoja ihmisten ja osastojen välillä vastuu voi johtaa. Organisaatio voi tulla eristäytyneiden ja joskus laskevien ryhmien ryhmä.

Nämä ongelmat johtuvat tyypillisesti organisaatiokaavion puuttumisesta, täsmällisistä rooli- ja vastuullisuusmääritteistä sekä tehokkaasta tiiminrakennuksesta.Kansalaisten ja yksiköiden väliset suhteet sekä yksittäiset velvollisuudet voivat olla epäselviä.

Yksiköiden eristäminen toisistaan ​​voi johtaa päällekkäisyyteen tai tehtäviin, jotka ovat edelleen puutteellisia, koska ne ovat "toisen henkilön vastuulla. "Osastojen väliset jatkuvat argumentit voivat myös tapahtua alueen ja organisaation resurssien yli.

4. Ihmiset eivät ymmärrä, mihin yritys on johdossa.

Toinen tyypillinen kasvava kipu on yleinen käsitys siitä, mihin yritys johtaa.

Työntekijät voivat valittaa, että "yrityksellä ei ole identiteettiä", ja joko syyttää ylintä johtoa siitä, että hän ei ole antanut tarpeeksi tietoa yrityksen tulevasta suunnasta tai pahempaa, uskoo, että edes ylempi johto ei tiedä, mikä suunta tulee.

Periaatteessa kommunikaatio on hajonnut. Tämä oli yksi Wang Laboratoriesin kriittisistä ongelmista, jotka johtivat Frederick Wangin, yhtiön perustajan Wang Wangin eroon. Vaikuttaa siltä, ​​että Wangin ylin johto ei kehittänyt ja / tai ilmoittanut strategiastaan ​​markkinoiden mahdollisuuksien maksimoimiseksi. Tämän seurauksena myyjät olivat hämmentyneitä siitä, mitä markkinoita Wang halusi jatkaa.

Kun riittämätön kommunikaatio yhdistetään nopeisiin muutoksiin, kuten usein kasvuyrityksissä työntekijät voivat alkaa tuntua ahdistuneelta. Tämän ahdistuksen helpottamiseksi he voivat joko luoda omia verkkoja halutun tiedon hankkimiseksi tai uskoa, että he tietävät yrityksen suunnan, vaikka johto ei ole itse asiassa välittänyt näitä tietoja. Jos ahdistus lisääntyy siihen pisteeseen, jossa se tulee sietämätön, työntekijät voivat alkaa lähteä yrityksestä.

Tällainen liikevaihto voi olla erittäin kallis yritykselle.

5. On liian vähän hyviä johtajia.

Vaikka yritys voi olla huomattava määrä ihmisiä, joilla on otsikko "manager", sillä ei ehkä ole paljon hyviä johtajia. Johtajat voivat valittaa, että heillä on vastuu, mutta ei viranomaista. Työntekijät voivat valittaa niiden johtajien puutteesta tai palautteesta. Organisaatio voi huomata, että osa sen komponenteista on huomattavasti suurempi tai pienempi tuottavuus kuin muilla.

Johtajat, jotka jatkuvasti valittavat, eivät voi joutua tekemään hallinnollisia tehtäviään, koska he ovat liian kiireisiä liiketoiminnan lisäämisessä. Kun jotain tai kaikkia näistä tapahtumista ilmenee, organisaation johtamistoiminto on väärä.

Ongelma saattaa johtua siitä, että yritys on edistänyt onnistuneita "tekijöitä" (myyntiedustajat, toimistotyöntekijät jne.) Johtajan rooliin olettaen, että he ovat myös menestyksekkäitä tässä roolissa. Nämä kaksi roolia vaativat kuitenkin huomattavasti erilaisia ​​taitoja. Siten, ilman asianmukaista koulutusta, monet "tekijät" epäonnistuvat johtajan roolissa. Heidän taipumus jatkaa "tekemistä" ilmenee heikossa valtuuskuntatehtävissä ja muiden toimien heikossa koordinoinnissa. Alistetut henkilöt voivat valittaa, etteivät he tiedä, mitä heidän on tarkoitus tehdä.

Tällaiset ongelmat viittaavat siihen, että yritys ei omista riittävästi resursseja johtamiskyvyn luomiseksi.

Se voi olla riippuvainen liikaa työharjoittelusta eikä muodollisista johtamisen kehittämisohjelmista. Esimerkiksi Ashton-Taten nopean kasvun aikana johtajat moninkertaistuivat lähes yhtä nopeasti kuin kaneilla. Yksi päällikkö totesi: "Minut palkattiin ja lähetin osastolleni. Saattaja sanoi: "Tässä on osastosi.

Suorita se. "Samoin nopea kasvu Apple Computersissa johti Steve Jobsin tuomaan" ammattimaiset johtajat ", mukaan lukien John Sculley, auttamaan yrityksen johtamisessa, koska yritys ei ollut kehittänyt johtajien ryhmää sen kasvaessa.

Hallinnan ongelmat voivat myös johtua todellisista tai havaituista organisaation rajoituksista, jotka rajoittavat johtajan valtuuksia. Tunne, että vain ylimmän johdon päätöksentekovastuu on yleistä yrityksissä, jotka tekevät siirtymisen ammatilliseen johtamiseen. Se on muinaisjäännöksiä päivistä, jolloin perustajayrittäjä teki kaikki yrityksen päätökset.

6. Ihmiset kokevat, että "Minun on tehtävä se itse, jos haluan saada sen päätökseen oikein. "

Kun yhä useammin ihmiset ovat turhautuneet hankkimaan asioita organisaatiossa, he tuntevat, että" jos haluan tehdä jotain oikein, minun on tehtävä se itse. "Tämä oire, kuten koordinoinnin puute, johtuu siitä, että rooleissa ei ole selkeästi määriteltyjä rooleja, velvollisuuksia ja yhteyksiä.

Kuten aiemmin on käsitelty, kun tehtävät ja vastuut eivät ole selkeästi määriteltyjä, henkilöt tai yksiköt pyrkivät toimimaan omin päin, koska he eivät tiedä, kenen vastuullisuus on tietty tehtävä. He voivat myös tehdä tehtävän välttääkseen vastakkainasettelun, koska henkilö tai osasto, jolle he yrittävät siirtää vastuun, voivat kieltää sen.

Tämän filosofian mukaisesti yksiköt erotuvat toisistaan ​​ja tiimityö vähenee. Jokainen yrityksen osa "tekee oman asiansa" ottamatta huomioon kokonaisuuden hyvää. Hallinnon ja organisaation ja osastojen alhaisemman tason viestintä voi olla vähäistä, koska organisaatiolla ei ole virallista järjestelmää, jonka kautta tiedot voidaan kanavoida.

7. Useimmat ihmiset kokevat, että kokoukset ovat ajanhukkaa.

Tunnustaessa tarvitaan parempaa koordinointia ja viestintää, kasvava organisaatio voi aloittaa kokouksia. Valitettavasti monissa yrityksissä nämä kokoukset ovat vain ihmisten välisiä keskusteluja. Heillä ei ole suunniteltuja esityslistoja, ja usein heillä ei ole nimetty johtaja. Tästä seuraa, että kokoukset ovat vapaita kaikille, heikentävät loputtomasti, ja harvoin johtavat päätöksiin.

Ihmiset ovat turhautuneita ja päättelevät, että "kokouksemme ovat ajanhukkaa. "

Esimerkiksi, kun John Sculley liittyi Apple Computeren, hän osallistui Pajaro Dunesin, Kalifornian, hallintokokoukseen, jossa Apple oli useita retriittejä. Vaikka Sculley yritti keskittyä strategisiin kysymyksiin, hänellä oli suhteellisen vähän menestystä keskustelun hallinnassa.Tämän ryhmän perinteinen toimintatapa oli, että jäsenet sanovat mitä heidän mielestään on, riippumatta sen tosiseikasta tai merkityksestä tiettyyn asialistaan.

Näin ollen tällaisten kokousten tavoitteita oli vaikea saavuttaa tehokkaasti.

Muut kokoukseen liittyvät valitukset edellyttävät, että päätöksiä ei tehdä. Jotkut yritykset aikatauluttavat vuosittain tai kuukausittain suunnittelukokouksia, joiden aikana tavoitteet asetetaan yksittäisille työntekijöille, osastoille ja yritykselle kokonaisuutena. Nämä istunnot ovat ajanhukkaa, jos ihmiset eivät ota huomioon asetettuja tavoitteita tai valvovat näiden tavoitteiden saavuttamista.

Toinen esimerkki kokouksen aikaisen tehoton käytöstä voi ilmetä suorituksen arviointimenettelyssä. Monissa organisaatioissa, jotka alkavat siirtyä ammattimaiseen hallintoon, suorituskyvyn arvioinnit ovat vain keskusteluja ohjaajan ja alaisen välillä. Tavoitellisia tulostavoitteita ei ehkä aseteta tai työntekijä tai johtaja ei ehkä voi seurata tavoitteita. Näiden yritysten johtajat pyrkivät myös välttämään negatiivisen palautteen antamista.

Ilman tällaista palautetta työntekijät eivät voi oppia, mitä he tarvitsevat parantaakseen suorituskykyä. Koska pieniä tietoja ei ole vaihdettu, suorituskyvyn arviointikokoukset ovat sekä ohjaajan että alaisen ajankohta.

8. Kun suunnitelmia tehdään, on hyvin vähän seurantaa, joten asiat eivät vain tee.

Toinen merkki yrittäjyydestä, jolla on kasvavia kipuja, on seurannan puute suunnitelmien toteuttamisen jälkeen.

Kun tunnustetaan, että suunnittelun tarve on suurempi kuin aiemmin, yrittäjä voi ottaa käyttöön suunnitteluprosessin. Ihmiset käyvät liiketoimintasuunnitelmien laatimisessa, mutta suunnitelluista asioista vain ei päästä. Eräässä hämmästyttävässä tapauksessa ei seurannut mitään, koska suunnitelman valmistuttua vain istui laatikkoon koko vuoden ajan ensi vuoden suunnitteluprosessin ajan. Suunnittelusta kysyttiin, yksi vanhempi johtaja totesi: "Niin. Se on työpöydälläni, en koskaan katso sitä. "

Joissakin tapauksissa ei ole jatkotoimia, koska yhtiö ei ole vielä kehittänyt riittäviä järjestelmiä tavoitteidensa valvomiseksi. Esimerkiksi monet yritykset haluavat seurata taloudellisia tavoitteita, mutta eivät ole kehittäneet kirjanpitojärjestelmää, joka pystyy tarjoamaan tarvittavat tiedot.

Muissa tapauksissa seurantaa ei tapahdu, koska henkilöstö ei ole saanut asianmukaista koulutusta tavoitteiden asettamisessa, seurannassa ja arvioinnissa. Ne asettavat tavoitteita, joita ei voida saavuttaa tai joita ei voida mitata, tai he eivät osaa arvioida ja antaa hyödyllistä palautetta tavoitteen saavuttamisesta. Nämä ongelmat näyttävät esiintyvän useimmiten suorituksen arvioinnissa.

9. Jotkut ihmiset tuntevat itsensä epävarmoiksi paikkansa yrityksessä.

Muiden organisatoristen kasvukivien seurauksena työntekijät alkavat tuntea epävarmuutta yrityksen paikoista.

Tyypillisesti yrittäjä on tullut ahdistuneeksi organisaation ongelmiin ja on siksi palkannut "raskaansarjan" johtajan ulkopuolelta.Tämän toimenpiteen seurauksena voi olla yhden tai useamman nykyisen johtajan irtisanominen. Työntekijät ovat ahdistuneita osittain, koska he eivät ymmärrä näiden ja muiden muutosten syitä. Kun ahdistus tulee liian korkeaksi, se voi aiheuttaa moraaliongelmia tai liiallista liikevaihtoa.

Työntekijät voivat myös olla epävarmoja, koska he eivät pysty näkemään yrityksen aseman arvoa yritykselle. Tämä tapahtuu, kun roolit ja vastuut eivät ole selkeästi määriteltyjä ja lopetetaan myös. Työntekijät alkavat ihmetellä, tulevatko he seuraavaksi "saada kirves. "Yritettäessä suojella itseään, he pitävät toiminnastaan ​​salaa eivätkä" aja aaltoja. "Tämä johtaa eristäytymiseen ja tiimityön vähenemiseen.

Koko osasto voi joutua kärsimään tarpeesta pysyä eristyksissä suojatakseen itsensä poistamiselta. Tämä voi johtaa tiettyyn määrään skitsofreniaa työntekijöiden keskuudessa. He alkavat kysyä: "Olenko uskollinen osastani tai organisaatiolle? ”

10. Yritys jatkaa kasvuaan myynnissä, mutta ei voitosta.

Jos kaikki muut kasvavat kivut ovat sallittuja, voi syntyä yksi viimeinen oire. Joissakin tapauksissa myynti kasvaa edelleen, kun voitot pysyvät tasaisina, joten yhtiö onnistuu vain kasvattamaan työmääräänsä. Pahimmissa tapauksissa myynti kasvaa, kun kokonaistulot laskevat. Kuten seuraavissa luvuissa näet, yritykset voivat alkaa menettää rahaa ilman, että heillä olisi mitään käsitystä miksi. Liiketoiminnan menetykset voivat olla varsin merkittäviä, vaikka myynti kasvaa. On monia esimerkkejä yrittäjäyrityksistä, jotka ovat kokeneet tämän ongelman, mukaan lukien Apple Computer, Maxicare, Wang Laboratories, People Express ja Osborne Computer.

Merkittävässä määrin yrityksiä, voiton väheneminen voi johtua myynnin korostamisesta. Ihmiset tällaisissa yrityksissä voivat sanoa, "jos myynti on hyvä, niin voitto on myös hyvä" tai "voitto huolehtii itsestään. "Näiden yritysten voitto ei ole nimenomainen tavoite vaan vain se mikä jää kulujen jälkeen.

Myynnin suuntautuneissa yrityksissä ihmiset ovat usein tottuneet käyttämään mitä tahansa tarvitsemiaan, jotta he voivat myydä tai edistää organisaatiota. Järjestöt saattavat myös kärsiä sellaisten järjestelmien takia, jotka palkitsevat työntekijöitä myyntitavoitteiden saavuttamisen sijaan voitollisiin tavoitteisiin.

Organisatoristen kasvavan kivun mittaaminen

Jotkut uskovat, että kasvuongelmien ratkaisu on välttää kasvua.

Valitettavasti hyvin pian organisaation perustamisen jälkeen sen täytyy kasvaa tai se kuolee. Johtajat voivat kuitenkin hallita kasvuvauhtia, mutta on epärealistista yrittää jäädä tiettyyn kokoon tai kehitysvaiheeseen.

Tämä tarkoittaa sitä, että meidän on opittava hallitsemaan kasvua ja välttämättömiä väistämättömiä siirtymiä. Kaikkien koon tai tyypin nopeasti kasvavien yritysten johtajien on opittava tunnistamaan organisaation kasvukivut ja ryhtymään toimiin lieventääkseen niitä niin, että heidän organisaationsa voivat jatkossakin toimia menestyksekkäästi.