Yrityksen johtamisen ja johtamisen haasteet nopean kasvun avulla

On vähän muutakin houkuttelevaa kuulostavaa haastetta kuin käsitellä liiketoiminnan nopeaa kasvua. Loppujen lopuksi kuka ei arvosta skyrocketing tuloja, nopea uusi vuokraus ja energia ja jännitys ympäristössä, kun kaikki ryhmä koskettaa näyttää kääntyvän kullan. Tietenkin jokainen ammattilainen, joka on työskennellyt, hallinnoinut tai johtanut ryhmää tai tiimeä nopean kasvun aikana ymmärtää todellisuutta ei ole aivan yhtä idyllinen kuin se voisi näyttää ulkoiselle tarkkailijalle.

Olipa suunnittelet kukoistava käynnistyksen tornado-tyyppistä ilmapiiriä tai kokenut uuden hit-tuotteen etuja pitkäaikaisessa organisaatiossa, nopean kasvun aikakauden hallinta ja johtaminen ovat kovaa työtä. Tämän artikkelin tarkoituksena on tutkia eräitä keskeisiä haasteita kasvun navigoinnista ja tarjota ideoita, jotka auttavat sinua menestymään tässä ympäristössä.

Seitsemän suurta haastetta, jotka on saatu nopeasti kasvusta:

1. Speed ​​tappaa. Kaikki näyttää olevan liikkeellä nopeudella, joka on riittävän nopea, jotta se tuntuu mahdottomalta pysähtyä ja ajatella seuraavien vaiheiden läpi. Nopea kasvu luo pyörteen, joka imee jokaisen ajan ja energian pyörteisiin antaen vähän aikaa tehdä jotain, mutta selviytyy yhdestä aktiviteetista seuraavaan. Nopeus tulee ryhmän ärsykkeelle, ihmisille, jotka pyrkivät liikuttamaan nopeammin ja nopeammin, kaikki testaavat omien luonnollisten rajojensa ja ryhmänsä kollektiivisen kyvyn toteuttaa.

2. Myopia vallitsee. Kollektiivinen organisaationäkymä on vinossa lähikuvaukseen. Kaikki välittömässä etualalla on kristallinkirkas ja jokin muu kuin muutaman minuutin, tunnin tai päivän päässä on näennäisesti jonkin muun aikatilaisen kontinummin. Eteenpäin ajattelu ja strategian suunnittelu ovat näkyvissä tässä kroonisesti myopiässä ympäristössä.

3. Laivojen tai hukkumisominaisuuden vallitessa. Laatu vie usein takapenkki pyrkimyksissään siirtää! Joissakin ympäristöissä, erityisesti teknologiassa ja ohjelmistossa, mantra "päästä markkinoille ja jatkuvasti parantamaan" on johtava filosofia. Toisissa, erityisesti kriittisten tarjousten ympärillä, laadun heikkoudet aiheuttavat liiallista uudelleenkäsittelyä ja luovat yrityksen vetovoimaa ja kasvunäkymiä.

4. Ihmiset hajoavat. Suuressa kasvuympäristössä ihmisten prosessit rappeutuvat. Onboarding on nopea ja raivoissaan. Vuorosuodattimien vuokraaminen irtoaa pyrkimyksissä saada ruumiin paikoissa auttamaan ryhmää pysymään vaatimusten mukaisina. Pitkäaikaisen urakehityksen aiheet sijoitetaan parkkipaikkaan harkittavaksi tulevana päivänä.

5. Tag, olet se! Johtajakoulutus kehittyy enemmän taistelukentän edistämisen lähestymistapaa kuin varoittava ylimmän johdon ohjattu ja valmentanut tahallinen järjestelmä.Ensimmäisiä johtajia käytetään yksittäisten avustajien riveistä ja heitetään uppoamaan tai uimaan yksin. Monet uppoavat.

6. Prosessit ja valvonta eivät skaalaa vaatimusten kanssa. Johtajat voivat tehokkaasti menettää yrityksensä hallinnan ja päätyä uimaan meriympäristössä riittämättömän kaaoksen, valtavia määriä kyseenalaisia ​​tietoja ja vähän ohjata päätöksiä muilta kuin täysin epäluotettavalta mielikuvitukselta.

7. Missä ovat kaikki voitot? Vahvistetuille yrityksille nopean kasvun käynnistämiseen ja äkillisiin hyperkasvintatekijöihin on mahdollista menettää yksi tärkeimmistä kysymyksistä: voitot. Koko organisatorisen järjestelmän stressitekijät voivat hämätä tämän tärkeän menestystarinan, kun ihmiset kuluttavat kustannuksia ja energiaa rajuilla vauhdilla vähän näkemättä siitä, onko rahaa tehdä.

Vastaa näihin neljään kysymykseen helpottamaan nopean kasvun haasteita:

Tehokkaat johtajat ja johtajat ymmärtävät edellä kuvatuista ongelmista aiheutuvat riskit ja toimivat ahkerasti näiden riskien lieventämiseksi. Tässä on neljä avainkysymystä, jotka on kysyttävä ja vastattava nopean kasvun haasteisiin:

1. Kuka ajattelee tulevaisuutta? Jotkut henkilöt tai ryhmät ovat vastuussa katsomassa hetkeä pidemmälle tulevaan tilanteeseen, kun nopea kasvu vähenee ja organisaation ihmiset tietävät, että joku vei lävistysastian.

Ylimmän johtajan, mukaan lukien toimitusjohtaja tai toimitusjohtaja, on vastuussa pitkän aikavälin näkemyksestä ja ajattelusta liiketoiminnalle. Ihannetapauksessa hänellä on ylimmän johdon vastuuvelvollisuus tähän meneillään olevaan dialogiin ja strategiaprosessiin.

2. Kuka huolehtii myymälästä? On tärkeää, että joku laser keskittyy liiketoiminnan toimintaan erityisesti prosessien, järjestelmien, infrastruktuurin ja laadun suhteen. Vaikka on kiistatonta jättää nämä asiat huomiotta, jatkuva palontorjuntatapa nopeasti kasvavissa ympäristöissä pyrkii painottamaan operatiivisia parannuksia ja investointeja. Taistele tätä inertia vastaan ​​ja viljele jatkuvaa parannustekniikkaa prosessien virtaviivaistamiseksi, pullonkaulojen poistamiseksi, läpinäkyvyyden parantamiseksi ja järjestelmän suunnittelun ja investointien tekemiseksi tulevien tarpeiden puitteissa. Omistettu toiminnan omistaja käsittelee kaikkia näitä kysymyksiä osaksi kaikkien työntekijöiden säännöllistä työtä.

3. Kuka ajattelee lahjakkuutta? Taipumus on palkata ja edistää nopeasti ja lajitella asioita myöhemmin. Tehokkaat johtajat ymmärtävät kustannukset, jotka uhraavat laatua lahjojen tunnistamisessa, palkkaamisessa ja kehittämisprosesseissa ja vastustavat kiireen liikkumista liian nopeasti.

Yksi johtava johtaja jakeli taakan laajemmalle työntekijäryhmälle, otti heidät aktiivisesti mukaan uusien jäsenten rekrytointiin, tarkastamiseen ja liittämiseen . Ryhmä käytti sosiaalista mediaa laaja-alaisesti ja kollektiivisesti, ja he ylensivät ja kehittivät kurinalaisuutta sellaisten ihmisten tuomisessa, jotka sopivat kulttuuriin ja heijastivat laatujärjestelyjä, joihin he olivat sitoutuneet luomaan.

Sama koskee mainoskampanjoita. Joukkueet tässä ympäristössä olivat vastuussa omien johtajiensa valinnasta. Tämä ryhmävalintaprosessi johti vahvempaan kollektiiviseen mentorointiin ja käytännöllisesti katsoen eliminoi johtajakohtaisen taistelukentän edistämisen ja uppoamisen tai uinnin lähestymistavat, jotka ovat niin tuhoisia.

4. Kuka pitää kulttuuria? Selkeät, merkitykselliset ja toimivat arvot eivät ole koskaan tärkeämpiä organisaatiossa kuin kriisin aikana, ja nopeat kasvunäkymät ovat ehdottomasti kriisin muoto, vaikkakin hieman houkuttelevampi kuin nopean taantuman. Tehokkaat, korkean kasvun johtajat ymmärtävät arvojen voimaa ja he kiinnittävät heihin päivittäin viitekohdaksi tai ohjaavat valoa tärkeimmistä päätöksistä.

Jos arvot eivät ole näkyvissä tai määritelty hyvin, ota aikaa palkata työntekijöitä auttamaan heitä elämään. Jos he ovat läsnä, asuvat heille joka ikinen päivä. Aloita kompromissi arvoista ja lähetät organisaatiolle signaalin, että ne ovat vain sanoja seinällä. Elää heille ja signaali sanoo, "Arvostamme vakavasti arvojamme. " Käytä niitä kaikilla liiketoiminnan osa-alueilla palkkaamasta lainaukseen ongelmien ratkaisemiseksi, sidosryhmien palvelemiseksi ja liiketoiminnan kasvattamiseksi.

Bottom Line:

Ei ole mitään jännittävää liiketoiminnan maailmassa kuin elää kautta hyper kasvu. Ura-näkökulmasta, se on kuin kiinnität itseäsi pientä bronkoa ja pidätte rakasta elämää villin ratsastuksen aikana. Johtajien ja johtajien kannalta kuitenkin viileät päät ovat vallitsevia strategian, lahjakkuuden, toiminnan ja kulttuurin kysymyksissä, tai heittäytyminen tulee nopeasti heikentymään.