Kuinka tehdä numeeriset työntekijän arvosanat motivoiva

Numeeriset arvosanat ovat mittaus- ja arviointijärjestelmän häiriintynyt komponentti. He tekevät ihmisistä vihainen, tuhoaa haavoittuvat työsuhteet, tekee yhden työntekijän tuomarin toisen ja luo keinotekoisen, täysin epämiellyttävän tilanteen sekä henkilöarvioinnille että henkilölle, jonka työtä arvioidaan.

Mielenkiintoa minulle, miten useimmat numeeriset luokitusjärjestelmät on suunniteltu, on syytä odottaa mitään muuta kuin niiden käytöstä.

Jos organisaatio ottaa epäonnistumattomat, dokumentaamattomat, kommunikoimattomat, salaiset numerot ja lähtee numeerisesti työntekijöille säännöllisesti, odottaa pahin.

Onko numeeriset arvosanat vaikuttanut työpaikalla? Tehty hyvin, mielestäni numeeriset arvosanat voivat motivoida erinomaista työtä; huonosti tehty, numeeriset arvosanat heikentävät myönteistä työympäristöäsi. Voitteko käyttää suorituskyvyn luokitusjärjestelmääsi osana prosessia organisaation huippuosaamisen kulttuurin edistämiseksi?

Kyllä, itse asiassa Dick Groten mukaan

Suorituskyvyn arvostamme salaisuudet: Best Practices from Masters , USA: n johtava suorituskyvynhallinnan vertailututkimus Tuottavuus- ja laatukeskus (APQC) ja Linkage Inc., tiukka arvio talou- desta ja potentiaalista auttavat yrityksiä tekemään suurta edistystä suorituskyky- kulttuurien kehittämisessä.

Nykyiset oikeudelliset kysymykset suoritusarvojen arvioinnissa , Stanley B.

Malos, J. D., Ph. D. tekee kuusi

aineellisia suosituksia laillisesti terveellisiä arviointeja varten . Vaikka laillisuuskysymykset eivät ole sinun huolenaihe, nämä kuusi suositusta asettavat vaiheet, jotka tekevät arviointikriteerijärjestelmän, työntekijöille tai muille kuin työntekijöille, terveydelle ja potentiaalisesti motivoiville. Malosin mukaan arviointikriteerit:

pitäisi olla objektiivisia eikä subjektiivisia;

1. pitäisi olla työhön liittyvä tai työanalyysin perusteella;
2. pitäisi perustua käyttäytymiseen pikemminkin kuin piirteitä;
3. pitäisi olla nopeuden valvonnassa;
4. pitäisi liittyä tiettyihin toimintoihin, ei kokonaisarviointeihin,
5. olisi ilmoitettava työntekijälle.
6. Malos mainitsee menettelylliset suositukset myös laillisesti tervettä suorituskyvyn arviointia varten. Hänen suosituksensa ovat: menettelyjen olisi oltava standardoituja kaikille työryhmän ihmisille; heille: "pitäisi ilmoittaa suorituskyvyn puutteista ja mahdollisuuksista oikaista ne, antaa kirjallisia ohjeita ja koulutusta reitittimiä varten, tarvita perusteellista ja johdonmukaista dokumentointia eri reitittimiin, jotka sisältävät erityisiä esimerkkejä henkilökohtaiseen tietämykseen perustuvasta suorituksesta."

Suorituskyvyn mittaus ja numeeriset arvosanat Järjestelmäohjeet

Seuraavat kymmenen ohjeistusta, esimerkkiä ja ideoita auttavat sinua kehittämään suorituskykymittaus- ja luokitusjärjestelmää, joka on motivaatiota pikemminkin kuin vastakkainasettelu.

Ole erittäin huolissasi siitä, mitä haluat mitata. Jack Zigon, suorituskyvynhallinnan ja -mittauksen asiantuntija,

• Performance Examinations Lessons from Thirteen Years in Shares toteaa, että "suorituskykyvaatimusten luomisen vaikein osa on päättää mitkä saavutukset mitata." Kun päätät, kokemukseni on, että ihmiset keskittävät suurimman osan energioistaan ​​niiden työn näkökulmasta, joille he uskovat saavansa luottoa. Kehitä tehokkaita mittauksia, jotka kertovat ihmisille, miten he tekevät. Niiden asteiden osalta, jotka nämä numerot mittaavat, mikä on itse asiassa tärkeä henkilön työhön, ne toimivat tehokkaasti muovautumisessa. Älä valitse mittaustuloksia vain siksi, että ne on helppo määrittää numeeriseen kohteeseen. Jotkut tärkeimmistä työn tuloksista, ja varsinkin kun enemmän työpaikkoja tulee tietoon, ei ole helppo mitata.
• Esimerkiksi konsultointitoimintani aikana organisaatiot usein ehdottavat, että mittaamme menestystämme yhdessä tarjoamiensa koulutustarjojen lukumäärän ja harjoittelun osanottajien määrän kanssa. Vastasin aina väittämällä, että halusin vaikuttaa työn tuottavuuteen, asiakaspalvelun suorituskykyyn ja henkilökunnan moraaliin. nämä mittaukset olivat sen ajan arvoisia, vaikka koulutuksen vaikutusta olisi vaikeampi eristää.

  Luodaan selkeät ja rehelliset kriteerit, jotka kertovat ihmisille tarkalleen mitä heidän on tehtävä tietyn numeerisen luokituksen saavuttamiseksi. Liian usein organisaatiot eivät ole määritelleet kriteerejä, jotka eivät ole johtokunnan arvioita. Jos heillä on kriteerejä, he eivät jakaa niitä työntekijöiden kanssa. Molemmat tarjoavat reseptin katastrofille työntekijöiden suorituskyvyssä. Vaikka organisaatiot eivät todennäköisesti poista johtajan harkintaa osana kriteerejä, se yhdistetään milloin pian, hänen mielipiteensä vaikutukset tulisi minimoida mahdollisuuksien mukaan.

• Aikaisemmin mainituissa APQC / Linkage-tutkimuksissa parhaiden käytäntöjen yritykset asettivat huomattavasti enemmän huomiota kompetenssien tunnistamiseen ja arviointiin. Nämä poikkeavat tavoitteista, koska ne on muotoiltu koko yrityksen tasolla, yleensä toimeenpanoryhmittäin. Ne muodostavat muuttumattoman viestinnän siitä, mikä on tärkeintä organisaatiosi onnistumiselle.
• Grote löysi parhaita käytäntöjä organisaatiot tunnistivat osaamisen ja sitten "määritellyt mastery kuvaukset-narrative muotokuvia käyttäytymistä, että yksi, joka hallitsee alue todennäköisesti harjoittaa. Vaikka ne ovat paljon haastavampaa luoda, hallinnan kuvaukset antaa arvioijalle vertailu, jonka avulla vertaillaan arvioidun yksilön todellisia toimintoja, ja paremmin he antavat arvioijalle selkeän kuvan siitä, mitä organisaatio odottaa. "

  Ilmoita vakiintuneille kriteereille henkilöille, jotka tarvitsevat tietoja suorittaakseen tehokkaasti. Jos tieto käännetään huonosti numeroon, kerro kuva odotetuista tuloksista, jotka ovat eläviä ja ymmärrettäviä.

• Esimerkkinä yliopiston opiskelijakeskuksesta johtajan arviointiin ja menestykseen liittyvät kriteerit sisälsivät muun muassa seuraavat mittaukset. Saat korkeimman numeerisen arvosanan, jos lisää asiakastyytyväisyyttä 50 prosentilla asiakkaan kommenttikorttien mukaan. kasvattaa välipala-alan kannattavuutta 20 prosentilla ja tarjota puhtaus ja tehokkuusympäristö, jossa ei ole paperirokkoja, lattia, pöydät pyyhitään puhtaiksi ja tyhjennetään heti kun asiakkaat lähtevät, roskakori tyhjennetään ennen kuin säiliöt ylittävät roskat ja pian.

Myös kriteerit perustettiin ja välitettiin keskikokoisen numeerisen luokituksen osalta ja huono numeroluokka samoissa luokissa. Tämän johtajan ei ollut mitenkään kysymyksiä siitä, mitä odotettiin ja miten odotukset mitattiin. Hän oli vapaa omistamaan energioitaan saadakseen myönteisimmät numeeriset arvosanat.

Hanki työntekijöiden panos määritettäessä kriteerit ja mittaukset numeerisille luokituksille. Edellä mainittu hallinto, yliopiston opiskelijakeskuksessa, auttoi määrittämään numeeriset luokituskriteerit sen perusteella, mitä hän ajatteli parantaisi hänen keskuksensa opiskelijakokemusta. Hän auttoi luomaan kuvan siitä, mikä olisi menestystä hänen tehtävästään. Esimerkiksi catering-osaston johtaja oli erilaisten mutta ei vähemmän haastavien kriteerien mukaan asiakkaidensa tarpeiden mukaan.

• Tarkastele työntekijän edistystä määritetyissä kriteereissä, tavoitteissa ja kompetensseissa säännöllisesti. Neljännesvuosittain on vain vähän keskustelua työntekijän edistyksestä. Kuukausi on parempi. Vuosittain ei riitä usein vaikuttamaan kulttuuriin ja suorituskykyyn. Ihannetapauksessa jokainen työntekijä tietää, miten he suorittavat joka päivä.
• Vältä "sarveja" tai "halo" -vaikutusta. Jos henkilö täyttää kaikki vahvistetut kriteerit kahteen kuukauteen ja jää kolmannen kuukauden tavoitteen neljännesvuosittain raportointikaudella, huomioikaa kaikki kolme kuukautta. Liian monta kertaa, henkilön suorituskyky arvioidaan laskevan kuukauden mukaan. Kun haluat auttaa työntekijän ongelmaa ratkaisemaan ja tarkastelemaan mahdollisuuksia parantaa, yksi alaskuukausi ei saisi määritellä henkilön suorituskykyä kyseisen vuosineljänneksen aikana. Haluat seurata suuntausta ja käsitellä sitä heti, kun trendi on ilmeinen.
• Työntekijän on katsottava ja lukenut hänen suorituskykyään koskevat luokituksensa, luokittelunsa, tuomionsa puhelut ja aiemmin määritetyt kriteerit, jotka ovat muodostuneet luokitusten muodostamiseksi.
• Jack Zigon suosittelee myös työntekijän keräämään oman suorituskyvyn palautetietoja mahdollisimman usein. Tämä voi säästää johtajan aikaa ja energiaa ja antaa työntekijälle, joka tuntee tietonsa, esitellä sen. Tämä auttaa työntekijää ottamaan omistukseensa tietoja ja vähentämään erimielisyyttä ja epäilyksiä raportoiduista tuloksista.

Suoritettu hyvin, suorituskyvyn kriteerit ja luokitukset voivat myötävaikuttaa organisaation jäsenten myönteiseen, voimakkaasti motivoivaan kokemukseen. Numeeristen luokitusten ja suorituskykykriteerien esiintyminen suorituskyvyn hallintajärjestelmässä auttaa sinua luomaan organisaatiolle menestystä varten tarvitsemasi kulttuurin.Työntekijät tietävät, mitä heiltä odotetaan, ja heillä on vähän yllätyksiä. Ihmiset tietävät, mitä työtä kohti, ja he tietävät palkinnot ja tunnustuksen, jonka he saavuttavat.

Kuinka monta ihmistä tiedät, kuka nousevat aamulla ja menee työskentelyn ajatteluun, "Haluaisin olla 3. 0 työntekijä asteikolla 5. 0 tänään?" Ei monta. Useimmat ihmiset haluavat tehdä hyvää työtä ja nähdä heidän panoksensa organisaation menestykseen. Mikä estää heidät?

Epäviralliset ja epäselvät menestyskriteerit. Viestimäinen numeerinen luokitusjärjestelmä, joka on sidottu epäonnistuneisiin ja perustelemattomiin odotuksiin. Harvoin palautetta. Ympäristö "arvata, kuinka olla hieno, koska emme varmasti kerro." Hanki todelliset johtajat. Voimme auttaa organisaatiotamme parantamaan tätä.