Johtamisen huippuosaamisen

Yrittäjyys huippuosaaminen on minulle syvä, ajava, jatkuva pyrkimys suuruuden yrityksessä. Se on pyrkimys olla aina hieman ylittänyt nykyisen hallintokäytännön, joka tarjoaa polttoainetta oppimiselle, sopeutumiselle ja kasvulle.

Se on myös lause, kuten monet yritykset, jotka estävät helposti määriteltävissä tai lyhyt kuvaus. Pyydä kymmentä johtajaa määrittelemään johtajuutta tai strategiaa ja takaan sinulle kiehtovan joukon erilaisia ​​vastauksia.

Pyydä tätä samaa ryhmää kuvaamaan, millainen johtamisosaaminen tarkoittaa, ja ole valmis joihinkin kauheisiin, mutkikkaisiin näkökulmiin.

Tämän artikkelin tarkoituksena on laittaa sisältöä hallitsevan huippuosaamisen ylemmäksi ajattelevaksi ajatukseksi ja ehkä pitemmällä tavalla saada uusia jumalia tähän jaloon harjoittamiseen.

Inspiraatio johtamisen huippuosaamiseen:

MBA-opiskelijana 1980-luvulla oli mahdotonta välttää kirjaa, joka käytännössä määritti liikekirjan luokan "In Search of Excellence" Thomas J. Peters ja Robert H. Waterman, Jr. Nämä kaksi McKinseyn konsulttia pyrkivät määrittelemään ja kuvaamaan ominaisuuksia, jotka teksivät eräitä yrityksiä erinomaisesti, kun vertaiset heikkenivät keskinkertaisuudessaan. Prosessissa he käynnistävät edelleen käynnissä olevan pyrkimyksen johdon ajattelijoille, harjoittajille ja akateemisille tutkijoille etsimään kuinka dekoodata kaava kestävälle liiketoiminnan suuruudelle. McKinsey 7-S -kehyksen käyttö: rakenne, järjestelmät, tyyli, henkilöstö, taidot, strategia ja yhteiset arvot olivat säännöllinen aihe kehittyneissä johtamiskursseissamme.

Tutkijan Jim Collinsin työ lisättiin keskusteluun kirjoilla "Rakennettu viimeiseen" ja "Hyväksi suureksi". "Molemmat teokset jatkoivat Petersin ja Watermanin aloittamia keskusteluja, soveltaen tuoreita silmiä ja uutta tutkimusta siitä, miksi jotkin yritykset ovat ylläpitäneet erinomaista suorituskykyä, kun vertailuyritykset (kilpailijat) kamppailivat.

Uusia ideoita esiteltiin ja seuraavan sukupolven MBA-opiskelijat ja harjoittajat puuttuivat Collinsin työhön dekoodata suuruuden kaava.

Jim Collins jatkaa tutkimustyötä tässä maailmassa, perustuen aiempiin havaintoihinsa ja teorioihinsa. McKinseyn tiimi jatkoi tutkimusta siitä, mikä mahdollistaa yrityksen menestyksen organisaation terveyden käsitteelle, joka on esitelty: "Suorituskykyä pidemmälle: Kuinka suuret organisaatiot muodostavat lopullisen kilpailuedun. "

Tutkimukset ovat suuremmat, ja tutkimustekniikat ovat luultavasti tiukempia kuin aikaisemmat yritykset, ja jotkut (Beyond Performance-kirjoittajat) menevät niin pitkälle, että ne viittaavat syy-yhteyden tietyn käyttäytymisen ja erinomaisen suorituskyvyn välillä. Vaikka tulokset ovat rohkaisevia, he eivät vieläkään ole paljon opasta johtajalle tai johtajille, jotka pyrkivät edistämään huippuosaamistaan ​​yrityksissään. He suuntaavat suuntaan, mutta eivät tarjoa erityispiirteitä johtamiskäyttäytymisestä, joka on välttämätöntä saavuttaa ja lähestyä huippuosaamista.

Seuraavassa kerrotaan yritykselleni auttaa johtajia siirtymään lähemmäksi yhdistettyä näkymää käyttäytymismalleista, jotka muodostavat idean johtamisen huippuosaamisesta. Tulo on pitkälti esijännitetty altistumiseni perusteella ja en todellakaan yritä ehdottaa tilastollista tarkkuutta.

Olen kuitenkin ehdottanut, että kolmen tai usean vuosikymmenen kokemuksesta saadut kokemukset, jotka opiskelevat ja pyrkivät omien yritysten johtamisvalmiuteen, tarjoavat ampumatarvikkeita ja ideoita johtajille kaikkialla.

11 Johtamisominaisuudet Toiminnan huippuosaaminen:

1. Johdon huippuosaaminen alkaa arvoilla . Yrityksen ihmisillä on kova sitoutuminen yhteisiin arvoihin ja näiden arvojen näyttämiseen jokapäiväisessä toiminnassa suuria ja pieniä. Arvojen valinta ja kehittäminen ohjelmista, toimintatavoista ja keskeisistä päätöksistä ovat aina näkyvissä. Arvot ovat itsepuolustusta, ja ne, jotka lopulta eivät jaa arvoja, hylätään saarelta.

2. Oppiminen ja jatkuva parantaminen ajaa päivittäistä työtä. Oppiminen ja jalostusprosessit ja lähestymistavat ovat ihmisten tekemät päivittäin.

Ja innovaatio ei ole ohjelma, vaan yrityksessä voimakkain käyttäytyminen: oppiminen kokeilemalla.

3. Vankka keskustelu johtaa yhtenäisiin toimiin . Ei lyöntejä vedetään ammatti-, mutta raa'asti selkeä keskusteluja ympäri suuntaa ja investointeja. Yhdessä kulttuurin kanssa, joka rohkaisee keskustelua, se vaatii nopeita, tosiasioihin perustuvia tai parhaita päätöksiä, joilla voidaan siirtää ideoita toimintaan ja aloittaa oppimisprosessi. Kun päätös on tehty, se on kaikkien päätös.

4. Strategia on kaikkien liiketoiminta . Ja kaikki ovat mukana strategiassa. Etulinjalla ja asiakkaiden työtovereilla on näkökulmia todellisuuteen. Yksittäiset kaikilla tasoilla työskentelevät päättävät strategisten aloitteiden suuntaamisesta ja toteutuksesta välittömästi imeytyvät organisaation toimintaan ja oppimiskiertoon. Jokainen yrityksen henkilö ymmärtää strategian ja tukee sen jatkuvaa kehitystä.

5. Ajan kulkua tarvitaan. Yrityksellä, jolla on johtava huippuosaaminen, toimii kahdessa aikataulussa: tässä ja nyt ja kaukana tulevaisuudessa, jossa kaikki, jotka ovat työskennelleet, eivät todennäköisesti ole enää relevantteja. Molemmat aika-ajat ovat osa suunnitteluprosessia, eikä toinen ole uhrautunut toiselle.

6. Field-of-View vaihtaa välittömän kohtauksen ja kaukaisten teollisuudenalojen ja tekniikoiden välillä. Volatiliteettiryhmässä yritys, jolla on johtava huippuosaaminen, ylläpitää intiimeä näkemystä asiakkaista ja teollisuuteen vaikuttavista voimista samalla, kun seurataan kaukana olevia markkinoita ja teknologioita uhat ja mahdollisuudet.

7. Elämä tässä organisaatiossa on verbilause. Ulkopuolelle tarkkailijalle yritys ja työntekijät ovat jatkuvasti kehittäneet ja parantavat kokeilemalla ja innovoimalla.Yrityksen kulttuuri katoaa pysähtymättä tai pysähtyy paikallaan. Tämän seurauksena yritys hyväksyy ja odottaa, että yritys toimii jatkuvassa uudistustilassa.

8. Työntekijöiden kehittämiseen ei ole sallittua huulipunaa. Jokainen yrityksen jäsen on kehitetty sekä johtajana että seuraajana. Organisaation yläosasta etulinjoihin osallistuminen uusiin ja erilaisiin mahdollisuuksiin on osa sitä, mitä se tarkoittaa osana tätä tilaisuutta.

9. Toiminnot tukevat yritystä ja strategiaa, eivät itse. Asiantuntijoita on eri tieteenaloilla, mutta heidän raporttinsa vastuuvelvollisuus on se, että yritys ei ole toiminto. Sama koskee infrastruktuuria ja järjestelmiä.

10. Taloudellisia tuloksia pidetään merkittävinä tuloksina yrityksen kollektiivisista toimista. Ne eivät ole päätavoitteita eivätkä irtisanoutuneet merkityksettöminä. Näkymien ympärillä on tasapaino numeroihin.

11. Kunnianhimo on salainen kastike, joka ajaa jokaisen osallistujan. Harvat voimat ovat tehokkaampia kuin joukko ihmisiä, jotka uskovat osallistuvansa jotakin suurta.

Bottom Line:

Yllä olevat ominaisuudet ovat idealisoitujen käyttäytymismallien yleistyksiä. Näissä käyttäytymisissä on uskoa siihen, että yrityksen vanhemmat johtajat sitoutuvat luomaan ja muotoilemaan ympäristöä, jossa tämä työskentely- ja harjoitustyyli herää ja kukoistaa.

Toiminnot määrittelevät uuden työnkuvauksen johtajille ja uuden mittapisteen johtajuuden tehokkuuden. Ja vaikka kyniikat saattaisivat hylätä nämä käyttäytymisensä idealistisiksi ja epäkäytännöllisiksi, ja yritys, joka näyttää johtavan huippuosaamisen ominaispiirteet uskomattomaksi, uskon ydinani, jos kaappaat ihmisen sydämet ja mielet, voit saavuttaa jotain. Olen nähnyt tämän hetkeksi kuluneita hetkiä, tiedän, että se on olemassa. Nyt haaste on, kun huippuosaaminen toteutuu, miten se jatkuu?