Suorituskyvyn hallinta: haastattelu Robert Bacal

Oletko kyllästynyt sijoitetun pääoman tuottoon, kun kohdistat ihmisiä nykyiseen tehokkuusarviointiprosessiisi? Muutatko lähestymistapaa suorituskyvyn arviointiin ja tarkasteluun? On parempi tapa lähestyä suorituskyvyn hallintaa ja kehitystä. Suorituskyvyn hallintaprosessi voi auttaa sinua luomaan työympäristön, joka auttaa työntekijöitä menestymään.

Voit parantaa tuottavuutta, motivaatiota ja moraalia käsittelemällä tehokkuuden hallintaa uusilla tavoilla.

Tässä haastattelussa Performance Management (McGraw-Hill Professional) kirjoittaja Robert Bacal auttaa sinua tutkimaan, mitä tehdä eri tavoin.

Susan Heathfield: Robert, teoksesi suorituskyvyn hallinnoinnista, mitä suosittelette perinteisen vuosittaisen arvioinnin sijasta, jossa johtaja esittelee lomakkeen työntekijälle, jolla on arvosanat ja edellisen vuoden arvostelu?

Robert Bacal: Voin antaa teille useita vastauksia tähän. Aloitetaan perusperiaatteista. Suorituskyvyn hallintaa on, että jokainen onnistuu ja paranee. Jotta tämä tapahtuisi, johtajan ja työntekijän on työskenneltävä yhdessä viestintäprosessissa menestyksen esteiden tunnistamiseksi (riippumatta siitä, ovatko ne työntekijästä vai työjärjestelmästä) ja laatimaan suunnitelmia näiden esteiden poistamiseksi.

Joten, jollakin tavalla mikä tahansa onnistuu. Arvioinnit ja vuosikatsaus puuttuvat yksityiskohdista, jotta tämä tapahtuisi ellei johtaja ole erinomainen.

Ehdotukseni on keskittää 90 prosenttia suorituskyvyn hallinta-ajan suorituskyvyn suunnittelusta ja viestinnästä ympäri vuoden. Ja siirry tiettyihin mitattaviin tavoitteisiin.

Järjestelmä ei ole täydellinen. Meidän on löydettävä tapoja parantaa suorituskykyä, ja joskus tämä tarkoittaa sitä, että johtaja ja työntekijä tarvitsevat selville parhaan mahdollisen käyttämisen ainutlaatuisessa tilanteessa.

Heathfield: Mikä on keskustelun painopiste tarkastelun tai arviointikokouksen aikana tai mitä haluaisin kutsua, suorituskyvyn kehittämiskokoukselle?

Bacal: Pidän tästä kysymyksestä lot . Yhden tärkein kysymys on, mitä asioita on tehnyt työstäsi vaikeammaksi ja mitä meidän on tehtävä seuraavana vuonna auttaaksemme sinut tuottavammaksi?

Keskustelun on oltava tulevaisuuteen suuntautuva, eikä se saa rajoittua työntekijöiden "alijäämiin" vaan myös alijäämiin esimerkiksi työvirrassa, työviestinnässä ja niin edelleen.

Heathfield: Kuinka usein suosittelette, että johtajat pitävät näitä istuntoja ihmisten kanssa, jotka raportoivat heille?

Bacal: Suosittelen, että johtajat ovat epävirallisia lyhyitä keskusteluja muutaman viikon välein - niin kuin viisi - kymmenen minuuttia, miten se menee neuvotteluihin.Pidä neljännesvuosittaisia ​​keskusteluja, jotka ovat hieman järjestäytyneempiä. Ajoittaa vuoden lopun tarkistus, joka on oikeastaan ​​vain tarkistus.

Vuoden lopun tarkastelun tapahtuessa kaikki olisi pitänyt keskustella aiemmin. Ei yllätyksiä.

Heathfield: Kuinka luodaan viestintäjärjestelmä, joka saa korkean suorituskyvyn ja arvon jokaisesta työntekijästä työpaikalla, jonka tarkoituksena on lisätä tuottavuutta sekä johtajilta että työntekijöiltä?

Bacal: Pelkään, että kutsun tätä konsultointikysymystä .

Eli ei ole mahdollista tarjota reseptiä, joka sopii kaikille. Vastaus riippuu siitä, että organisaatiosta ei tehdä mitään, ja emmekä tee diagnoosia organisaatiosta, emme voi todellakaan ehdottaa mitään loppumatta sanoen mitään.

Toisin sanoen kukin organisaatio on erilainen ja vaatii erilaisia ​​asioita, koska ne alkavat myös eri pisteistä.

Heathfield: Mikä on yleinen filosofia työntekijöiden suorituskyvyn hallinnasta?

Bacal: Ole eteenpäin etsimässä. Ei syytä. Ongelma ratkaista. Pidä käynnissä olevaa viestintää. Ei yllätyksiä. Lomakkeet ovat triviaaleja ja merkityksettömiä todelliseen tarkoitukseen.

Kaikki esteet on otettava huomioon, ei pelkästään työntekijäperusteisia tekijöitä. Joustavuus neuvotella arviointimenetelmiä yksittäisen johtajan ja työntekijän kanssa on tärkeää.

Tämä on myöhemmin osa uudempaa työtä, jonka toivon muuttuvan kirjan nimeksi Value Added Performance Management .

Se kertoo joustavien järjestelmien logiikasta, jos voin koskaan kirjoittaa sen kirjoittamiseen.

Heathfield: Miten aiotte muuttaa muutosta tyypillisen organisaation nykyisessä arviointijärjestelmässä?

Bacal: Se on toinen "se riippuu". Tavallinen vastaus, ja silti hyvä, on se, että merkittäviä muutoksia täytyy olla ylhäältä alas. Toimitusjohtaja käyttää uutta järjestelmää VP: n kanssa. VP: t käyttävät sitä johtajien kanssa ja alaspäin. Ja toimitusjohtaja pitää VP: t, jotka ovat vastuussa prosessoinnin toistamisesta raportoijan henkilökunnan kanssa ja niin edelleen.

muu tavalla, kun ei ole osoitettu ylimmän johdon halukkuutta (ja se on yhteistä) on rakentaa taskujen menestys keskellä ja pohjassa organisaation. Se ei johda välittömästi parempaan yleiseen yritysjärjestelmään, mutta se on parempi kuin karkea järjestelmä kattaa koko organisaation.

Toisin sanoen strategia on: "Emme voi saada tätä kääntymään, koska meillä ei ole tukea, joten katsotaan, mitä voimme saavuttaa missä tahansa, missä voimme löytää jotkut tukea. "

Heathfield: Sinä jakat henkilökohtaisen filosofianni tässä, Robert. Ihmiset organisaatioissa kertovat usein, että he eivät voi tehdä jotain tai muuttaa jotain, koska ylätason hallinta ei tue muutosta.

Pidän tätä tekosyynä toimimattomuuteen. Jolleivät johtajat aktiivisesti toimi ehdotettujen muutosten suhteen tai kieltävät heidät, voit aina tehdä muutoksia niillä alueilla, joilla sinulla on jonkin verran valtaa.

Joten, kiitos jakamisesta. Toivon, että useammat ihmiset uskoivat tämän.Heidän työpaikkansa olisi parempana enemmän toimintaa ja vähemmän tekosyitä. Lisäksi se tekisi ihmeitä omalle moraalilleen ja omakuvalle.

----------------------------------------------- -------

Robert Bacal on kouluttaja, konsultti ja kirjoittaja, joka puhuu säännöllisesti teollisuuden konferensseissa ja tapahtumissa. Robert tarjoaa pääsyn yli 1200 työhön liittyviä artikkeleita verkossa hänen verkkosivuillaan. Ota yhteyttä Robert.