Miten onnistuneet hallintatyylit ovat tilanteessa?

Tiesitkö, että olemassa erilaisia ​​hallinta- ja johtamistyyliä, joita voit käyttää tavoitteiden saavuttamiseen ja töihin? Hallintatyyli on tapa, jolla lähestyt johtajuutta ja hallinnointia ja suhteita työntekijöihin, jotka raportoivat sinulle.

Jos haluat tulla tehokkaaksi johtajaksi, joka osallistuu kaikilla suoritustasoilla, rooli muuttuu tilanteesta, jossa sinä itse hallitset.

Tehokkaimmat johtajat pystyvät muuttamaan lähestymistapaansa saumattomasti ja mukavasti.

Hallintatyyli on tilanteessa

Hallintatyyli on tilannekohtainen riippuen useista tekijöistä. Hallintatyyli, jonka haluat käyttää milloin tahansa, riippuu näistä tekijöistä.

• tilanne, johon hallitset,
• mukana olevan työntekijän kokemus, vanhuus ja pitkäikäisyys,
• luottamustaso työntekijän kanssa,
• suhteesi työntekijän kanssa
• organisaatiosi vallitseva kulttuuri,
• organisaatiosi vallitseva kulttuuri ja
• henkilöstöpolitiikka ja -menettelyt osasto ja
• oma kokemus ja mukavuustaso erilaisissa hallintatyypeissä eri projekteissa ja erilaisissa tilanteissa.

Sinun tyypillinen hallintastasi heijastaa henkilökohtaista filosofiaa johtavien ihmisten kanssa.

Se osoittaa myös arvojasi ja uskomustesi tavalla, jota muutamat muut tekijät tekevät. Hallintatyyli heijastaa, mitä mieltä olet ihmisistä ja työntekijän luottamustasosta.

Management Style Model

Tehokkaalla managerilla on erilaisia ​​tyylejä, joita hän voi käyttää tilanteesta riippuen.

He kaikki osallistuvat siihen, missä määrin johtaja päättää ottaa työntekijät mukaan päätöksentekoon. Hallintatyypit kuvastavat myös johtajan ja työntekijöiden välistä suhdetta. Hallintatyyppimalli auttaa sinua näkemään ero käytettävissä olevien johtamismallien välillä.

R. Tannenbaum ja W. Schmidt (1958) ja Sadler (1970) tarjoavat jatkuvuuden johdon ja työntekijöiden osallistumiselle, johon kuuluu yhä suurempi rooli työntekijöille ja vähäinen rooli johtajille päätöksentekoprosessissa. Jatkuvuuteen kuuluvat nämä hallintatyypit.

Kerro

Tämä tunnetaan myös autokraattisena hallintatyyleinä. Se edustaa ylhäältä alaspäin, diktatorista päätöksentekoa, jossa on vähän työntekijöiden panosta. Kerro myös, miten perinteiset hierarkkiset organisaatiot kommunikoivat työntekijöiden kanssa.

kerro tila , johtaja tekee päätöksen ja ilmoittaa päätöksestään työntekijöille.Kerro on hyödyllinen hallintatyyli, kun hän viestii turvallisuuskysymyksistä, hallituksen säännöksistä ja päätöksistä, jotka eivät vaadi eikä vaadi työntekijöiden panosta. Voit myös käyttää kerroksen hallintatyyliä, kun ilmoitat ohjeet uudelle, kokemattomalle työntekijälle.

Tellia käytetään harvemmin usein nykypäivän toimistojen nopeasti muuttuvassa työympäristössä.

Teknologia ja tiedon saatavuus organisaatioissa ovat muuttaneet vallan tasapainoa, joka edisti johdon päätöksentekoa aikaisemmissa hierarkkisissa, isämaisissa organisaatioissa.

Jo valmistus- ja teollisuusasetuksissa, perinteisesti hallintatyylin bastiona, työntekijät kokevat enemmän itsenäisyyttä ja osallistumista päätöksentekoon.

Myydä

In myydä hallintatyyli , johtaja on tehnyt päätöksen ja yrittää sitten saada työntekijät päätökseen oikein. Johtaja yrittää sitoutua henkilöstöstä myymällä päätöksen positiiviset näkökohdat. Päätöksen myyntiprosessin aikana päällikkö voi antaa työntekijöille mahdollisuuden vaikuttaa päätöksen yksityiskohtiin.

Työntekijät voivat vaikuttaa siihen, miten päätöstä tehdään. Kuka tekee mitä ja milloin siirtää hanketta tai prosessi eteenpäin ovat muita yksityiskohtia, jotka työntekijät voivat vaikuttaa.

Myynnin hallintatyyliä käytetään, kun työntekijöiden sitoutumista ja tukea tarvitaan, mutta päätös ei ole avoinna paljon työntekijöiden vaikutusvaltaa varten.

Kuten kerroksen hallintatyylille, tämän päivän organisaatioissa tehdään vähemmän päätöksiä. Mutta hallita ja myydä hallintatyylejä vallitsevat organisaatiot, jotka ovat joko vanhoissa ajattelussa tai johtajat ovat kouluttamattomia nykyisissä johtamiskäytännöissä.

Tällöin missä tahansa organisaatiossa myyminen on käyttökelpoista johtamistyyliä, kun sitä käytetään asianmukaisesti. Käytetty liian usein työntekijät kokevat manipuloituneen eikä valtuudet.

Katso

konsultoinnin hallintatyyli , johtaja pyytää työntekijää panostamaan päätökseen, mutta hänellä on edelleen valtuudet tehdä lopullinen päätös. Avain konsultoinnin hallintatyylin käyttämiseen on tiedottaa työntekijöille keskustelun etupäässä, että heidän panoksensa tarvitaan, mutta johtajan on tehtävä lopullinen päätös.

Kun työntekijöitä pyydetään antamaan panoksesta ja tuntemaan, että heidän panoksensa ei ole käytetty eikä vaikuttanut päätökseen, voit helposti luoda työntekijän poissulkemisen.

Tämä on osallistumisen taso, joka voi aiheuttaa vakavan työntekijän tyytymättömyyden, kun päätöksen syyt eivät ole selvät. Lisäksi menestyksen osalta johtajan on selitettävä, miksi työntekijän syöttöä käytettiin tai sitä ei käytetä.

Ihmiset voivat olla erimielisiä johtajan valitseman toimintatavan kanssa, mutta niin kauan kuin heidän panoksensa on otettu huomioon ja he tietävät, että sitä tarkastellaan perusteellisesti ja harkiten, he voivat päästä sen yli.

Jos johtaja tekee hyvää työtä päätöksen myymisestä, hän voi lopulta tukea päätöstä. Mitä he eivät pääse yli on tunne kuin heidän panoksensa ja palautteensa meni tumma reikä.Heistä tulee kyynisiä ja he eivät halua antaa panostaan ​​seuraavan kerran, kun johtaja tarvitsee heidän neuvojaan ja ajatuksiaan.

Liity

liityt hallintatyyliin , johtaja kutsuu työntekijät liittymään hänelle päätöksenteossa. Päällikkö pitää hänen ääntään yhtä paljon kuin työntekijät päätöksentekoprosessissa. Istut yhdessä saman pöydän ympärillä ja jokainen ääni on avain päätöksessä.

Liittymien hallintatyyli on tehokas, kun hallinnoija rakentaa sopimuksen ja sitoutumisen päätökseen. Johtajan on myös oltava valmis pitämään hänen vaikutusvaltaansa yhtä suuressa määrin kuin vaikuttavat muut työntekijät, jotka tarjoavat panosta. Liittymien hallintatyyli on tehokas aina, kun johtaja on halukas jakamaan valtuutusta.

Kun käytät yhteydenhallintatyyliä, sinun on oltava tietoisia tyylin positiivisista osista. Yhtä tärkeää, sinun täytyy ymmärtää haittapuolet. Positiivisella puolella yhdistämisen hallintatyyli synnyttää suurta sitoutumista työntekijöiden sitoutumiseen valitun toimintatavan suhteen. Johtaja ei tarvitse myydä ajatustaan ​​tai kertoa työntekijöille, mitä tehdä.

Päällekkäiselle puolelle päästä yhteisymmärrykseen päätöksestä vie paljon aikaa. Se edellyttää, että työntekijät osallistuvat ristiriitaan ratkaisuun, jonka monet työntekijät eivät ole valmiita tekemään, kulttuurin, luonteen tai koulutuksen kautta. Kuitenkin tuettu tavoite tai lähestymistapa on harvoin tulos.

Monet nykyiset organisaatiot kannattavat liitonhallintatyyliä aina kun se on mahdollista, mutta ymmärtävät päätöksentekoyhteyden hallinnointitavan todelliset myönteiset ja kielteiset seuraukset.

Hallintatyyppimallin lisääminen

Mallin täydentämiseksi tarvitaan viimeinen vaihe. Lisää seuraaviin neljään erilaiseen päätöksentekoon:

Delegate

valtuutetun hallintatyypissä , johtaja siirtää päätöksen työntekijöille. Menestyksekkään valtuuskunnan avain on jakaa kriittinen polku työntekijöille, jotka ovat määrittäneet pisteitä, joissa tarvitset palautetta ja päivitystä työntekijöiltä.

Sinun on tunnistettava ja ilmoitettava kriittiset reitit projektin alussa niin, että työntekijä ei tunnu ikään kuin poistaisi tai mikrotettaisi hänen projektiaan.

Rakenna tämä kriittinen polku palautussilmukka ja aikajanat prosessiin. Jotta lähetystoiminta onnistuu, johtajan on myös jaettava kaikki "ennakoidut kuvat", jotka hänellä on prosessin ennakoidusta tuloksesta.

Ei ole järkevää huijata työntekijää, joka tuntee valtuudet. Hän ei anna sinulle anteeksi, ja hän epäröi hyväksyä seuraavan valtuuskunnan. Tässä on enemmän tietoja valtuuskunnasta.

Hallintatyypissäsi on otettava huomioon tilanteesi, jota hallitset. Se heijastaa henkilökohtaisia ​​ja liiketoiminnallisia arvoja ja suhteita, joita sinulla on työntekijöille, jotka raportoivat sinulle. Voit parantaa hallintatyyliohjelmistasi parempien päätösten ja entistä menestyvämmän työympäristön luomiseksi.

Viite: Tannenbaum, R. ja Schmidt, W. Miten valita johtajuuskuvio . Harvard Business Review, 1958, 36, 95-101.