10 Toimenpidettä Help Managers onnistuvat muutoksen

Yritystoiminnan lehdistössä yleisesti mainitut tilastot organisatoristen muutosaloitteiden epäonnistumisista vaihtelevat 50 prosentista 70 prosenttiin. Vaikka toimimme myös alueen alhaalla, numerot ovat yhtä vaikuttavia ja masentavia. Tässä artikkelissa tarkastellaan ensisijaisia ​​syitä niin monet muutosaloitteet tuhlaavat ja tarjoavat johtajille ja avainhenkilöille ideoita dramaattisesti parantaakseen onnistumismahdollisuuksia.

Muutos on pelko:

Neurotieteen ja psykologian tutkimus viittaa siihen, että voimme vastata ajatukseen muutoksesta työssä - erityisesti ennakoimattomalla muutoksella - samalla aivojen osalla, joka ohjaa pelon vastauksia . Odottamattoman muutoksen edessä siirrymme etsintätapaan puolustautumistilaan, ja kireät reaktiot ovat taistelua, lentoa tai jäädyttämistä. Kun tämä osa aivoista siirtyy, paljon nuorempi ja vähemmän kehittynyt tahallinen ajattelukeskus poistetaan tieltä voimakkaiden vastausten puolesta.

Kuvittele, että tämä taistelu, lento- tai jäädytysreaktio on vahvistettu koko työntekijän väestölle. Monet, jotka ovat kokeneet nämä lausunnot ylimmältä johtajalta, kuvaavat emotionaalisia reaktioitaan seuraavasti:

• Mitä tämä tarkoittaa minulle?
• Onko työni poistettava?
• Miksi me teemme tämän?
• Mitä vikaa nykyisessä strategiassa tai rakenteessa?
• Miten vältän, että näissä muutoksissa erotetaan toisistaan?

Kun nämä ja samankaltaiset tunteet heijastavat työntekijöiden perusta, luovuutta ja aloitetta suljetaan ja ihmiset pysähtyvät odottamassa lisää tietoa tästä välittömästä vaarasta.

Konsultointityöni kohdannut yritys tapasi strategian uudelleenjärjestelyn ja muuttamisen jokaisena verovuonna, ja muutaman kierroksen jälkeen huhuvalssi potkittiin jonnekin vuoden puoliväliin ja jatkoi rakenneuudistuksen kautta.

Lisää tämä äärimmäinen häiriötekijä kaaokseen ja sekaannukseen, joka usein seuraa rakenneuudistusta, kun yksilö pyrkii ymmärtämään uutta rakennetta ja suhteita ja on helppoa nähdä, kuinka tämä kamppaileva yritys hävisi hyvän tilivuodensa jäädytetystä tilasta .

Suurimmat virheet johtajat tekevät muutoksen esittelyssä:

Kun huippujohtajat ovat valmiita kehittämään uuden strategian, ohjelman tai organisaatiomuutoksen, he ovat sijoittaneet runsaasti aikaa tutkimukseen, kehittämiseen, keskusteluun ja muuttamiseen. He ovat siirtyneet tyhjästä kangasta nähdäksesi täydellisen kuvan ja he ymmärtävät, mitä kuva edustaa. Sitä vastoin idean oppijat näkevät ensimmäistä kertaa merkityksettömän mustepilkun eikä kauniin kuvan, jonka yritysjohtajat ovat ajanmukaisesti muotoillut ja hienostaneet.

Muutoksen ajatuksen sisäistäminen, paljon vähemmän perustelut ja lähestymistapa, vie aikaa. Ihmiset oppivat parhaiten ja sopeutuvat muutokseen, kun tuotamme oivalluksia. Vastustamme luonnollisesti välittömästi muiden henkilöiden oivalluksia. Kun johtajat eivät ota työntekijöitä mukaan muutosten määrittelyyn, he ryöstävät heitä kyvystä viljellä näitä tärkeitä yksittäisiä näkemyksiä.

Virhe, jossa työntekijät eivät osallistu muutoksiin, uuden aloitteen äkillinen ilmoittaminen tai uusi strategia kaupungintalon kokouksessa tai webinarissa luo yllä kuvatut tunneerot. Käsite, " Mitä tämä tarkoittaa minulle? " on luultavasti hallitseva ajatus, joka kulkee kaikkien mielessä oppimalla merkittävää uutta organisaatiomuutosta. Merkitse pelon vastaukset!

Toinen suuri virhe top johtajat tekevät muutoksen edistämisessä, ei ole sitoutunut ja valtuuttaa työntekijöitä tekemään aloite elämään. Sen sijaan, että he kysyisivät apua, he sanovat "Miten" ja "Milloin" ja "Kuka". "Tämä mahdollisesti kohtalokas (ohjelmaan) -virhe haittaa yksilöitä, joilla on jokin autonomia-tunne. Se pitää heidät puolustustilassa miettimään mitä seuraavaksi ja mahdollisesti motivoimaan taistelupyyntöä joko suoraan tai passiivisesti aggressiivisen käyttäytymisen kautta.

10 Toimenpiteet, jotka auttavat johtajia menestymään muutoksella

Muutos on aina vaikeaa edellä kuvatuista hyvin inhimillisistä syistä - ja tosiasia, että organisaatiomme koostuvat monista liikkuvista osista ja prosesseista, jotka on optimoitu tai vähiten routettu ajan mittaan. Suurten virheiden oivalluksella on johtajien tehtävä tehdä seuraavia keinoja menestyksen todennäköisyyden parantamiseksi muutoksen avulla.

1. Sosiaalinen ajatus laajemmalla työntekijäryhmällä, että muutosta pidetään mahdollisimman varhaisessa vaiheessa, ennen kuin suunnitelmat on luotu. Kerro todellisuudesta, että yritys arvioi nykyistä strategiaa tai pyrkii tunnistamaan tapoja parantaa yhteistyötä tai tuottavuutta.
2. Kutsu työntekijöitä jakamaan ideoita. Kehitä haaste julkisen kulutuksen johtoryhmän edessä ja pyydä panosta. Suorita juhlatilaisuuksia tai lounaatilaisuuksia ja jakaa haasteita ja etsi ideoita.
3. Hyödynnä sisäisiä keskustelu- ja sosiaalisen median työkaluja sisäänpanon pyytämiseksi. Mitä paremmin jäsennät, sitä enemmän ideoita, joita saat prosessin auttamiseksi.
4. Laajenna työryhmä johdon ja ylimmän johdon tasolla. Osallistuta aiheen asiantuntijoihin ja avainhenkilöihin sekä keskeisiin vaikuttajiin. Pyydä kaikkia osallistumaan jakamaan prosessi omien joukkueidensä kanssa ja jatkamaan ideoiden etsimistä.
5. Esittele lähestyvän ohjelman strategisia tavoitteita tai ajureita kauan ennen muutosten yksityiskohtien ilmoittamista.
6. Rakenna luuranko muutoksille, mutta anna organisaation lisätä tiedot. Uudet strategiat tai ohjelma kehittävät johtajat. Kuitenkin on keskityttävä palkkaamaan työntekijöiden apua suurien teemojen kääntämisessä pienempiin yksityiskohtiin.
7. Luo vankka takaisinkytkentäsilmukka, joka mahdollistaa oppitunneista saadut kokemukset ja havaitut esteet jakamiseksi ja ratkaisemiseksi nopeasti.
8. Pyrkikää tunnistamaan yksilöitä, jotka menestyvät johtamassa muutostyössä ja tarjoavat heille lisämahdollisuuksia. Aika, joka on täynnä muutos, on rikas kehitysaika - hyödynnä sitä.
9. Tee iso juttu virallisesta käynnistämisestä. Sen sijaan, että heikko lähestymistapa ilmoittaisi uuden ohjelman yrityksessä, sinulla on hyötyä juhlistaa muutoksia ihmisten kanssa, jotka ovat aktiivisesti mukana elämässä. Ole hyvä juhla ja juhlia organisaation saavutuksia!
10. Jos yrityksesi käyttää tuloskorttia, lisää toimenpiteitä vastaamaan uusien aloitteiden tuloksia. Työntekijät, jotka ovat olleet mukana aloittamassa elämää, arvostavat palautetta siitä, miten se toimii ja ajaa tuloksia.

Bottom Line:

Yrityksessä on vain vähän toimintaa vaikeampaa kuin johtava organisaatiomuutos, mutta epävarmuuden ja epävarmuuden maailma edellyttää, että yritykset sopeutuvat ja sopeutuvat nopeasti. Sen sijaan, että sovellettaisiin eilisen brute force -tekniikan muutoksen ohjaamiseen, älykkäät johtajat ja johtajat antavat työntekijöilleen tasa-arvoisina kumppaneina näissä tärkeissä aloitteissa.