Viisi tapaa sitouttaa ja kehittää vuosituhannia tiimissään

Tämä on vieraskirjaus Ann Parkerista. Ann on Human Capital Community of Practice -yhtiön ja ATD: n johtavien johtajien ja johtajien yhteisö.

Nykyinen työvoima koostuu viidestä sukupolvesta, joista jokaisella on erilainen laatu, joka voi tuntua voimakkaasti työpaikoilla. Alle viiden vuoden aikana vuosituhannen vaihteen vuosituhat, 1980-1994 syntyneet, muodostavat 51 prosenttia läntisestä työvoimasta.

Kuten tiedetään hyvin, vuosituhannen sukupolven jäseniä ei useinkaan kannusteta perinteisillä korvauksilla ja etuuksilla, jotka helpottavat aiempaa sukupolvien uskollisuutta entistä helpommin. Sen sijaan he etsivät järjestöjä, jotka arvostavat arvojaan, kuten kestäviä käytäntöjä, joustavaa työtä ja työntekijöiden kehitysmahdollisuuksia."Millennials Are Coming", artikkeli huhtikuussa 2016

TD -lehdessä käsittelee viimeaikaista tutkimusta tästä sukupolvesta. Kirjoittaja Shana Campbell kertoo, miten investoiminen muuttuvaan työvoima-demografiaan edellyttää johtajien olevan "hyvin sitoutuneita, tasapainottamaan sukupolven monimuotoisuutta, harjoittamaan valmennusta, tarjoamaan ohjausta ja tarjoamaan käytännön tukea. " Mitä sinä, organisaation johtajina, pystyt kehittämään vuosituhannen kehitystä?

1. Ota heidät mukaan.

Monien vuosituhannen ajan ammatillinen kehitys kulkee käsi kädessä sitoutumisen kanssa. He eivät ole kiinnostuneita pelkästään lyömään kelloa toimistossa tai asettamalla heidän aikansa eläkkeelle.

Jos he eivät löydä työtään mielekkääksi tai eivät ole uskollisia organisaatiossanne, heillä ei ole minkäänlaisia ​​epäluuloja kävelemään ovesta.

CTDO -lehden keväällä 2016 julkaisemassa kevätlukukauden 2016 numerossa MAGIC edustaa viittä keskeistä sitoutumismittaria, jonka organisaation on investoitava: Onko yksilöillä merkitystä heidän elämässään?

• Onko työntekijöillä itsenäistä työtä?
• Ovatko ihmiset kasvavat?
• Onko kykysi vaikuttaa organisaatioon heidän tekemästään työstä?
• Onko työntekijöillä yhteys organisaatioon?
• Oletko aktiivisesti mittaamassa Millennials-sitoutumustasi? Jos ei, miten voit aloittaa näin tänään?

2. Pelaaminen vahvuuksille

Jotta Millennialsin työhön otettaisiin mukaan, on tärkeää käsitellä niitä yksilöinä varsinkin tavoitteiden asettamisessa ja suorituskyvyn arvioinnissa. Pyydä kenenkään henkilöä toimistossanne siitä, miten hän toimii parhaiten, mitä työpaikan hyötyjä hän arvostaa eniten ja mitä laajemmat uran tavoitteet ovat. Rakenna työntekijöiden tavoitteet näiden vahvistettujen vahvuuksien, etujen ja mieltymysten ympärille. Kun työntekijät kokevat, että heitä arvostetaan ainutlaatuisina yksilöinä, eivät pelkästään toisena massoina, he kasvavat yhä sitoutuneempia ja uskollisempia.

Muista osallistua Millennialsin toimintaprosesseihin. Jatkuva ja johdonmukainen tietojenvaihto valvojien ja työntekijöiden välillä on välttämätöntä, jotta työntekijät eivät ole pystyneet saavuttamaan tavoitteitaan, vaan pitämään heidät sijoitettuna henkilökohtaiseen suorituskykyynsä ja tietoisesti siitä, miten tällainen suorituskyky vaikuttaa organisaatioon.

3. Luo yhteistyöympäristö.

Millennials pyrkivät kohti yhteistä työtapaa. Anna nuoremmille työntekijöille tilaisuus liittyä erilaisiin projektiryhmiin ja antaa heille johtajuusrooleja näiden ryhmien sisällä.

Erityisesti tuhannen vuosituhannen aikana ryhmät yleensä voivat olla käytännöllinen väline lisätä yhteistyötä ja rakentaa suhteita eri sukupolvien välillä työvoimassasi. Ennen hyppäämistä työhön, anna jäsenille vähintään yksi tiimikokous tutustua toisiinsa ja edustettuihin erilaisiin tyyleihin. Voit käyttää persoonallisuusarviointia, kuten Myers Briggs tai DiSC tai osaamisen arviointia, kuten Gallupin vahvuudet Finders, ymmärtämään ymmärrystä ja ystävyyttä.

4. Tarjoa mentorointimahdollisuuksia.

Mentorointiohjelmat ovat toinen työkalu rakentaa ymmärrystä sukupolvien välillä.

Tarjoa avoin ohjelma, jossa työntekijät voivat hakea olla ohjaajia tai mentoreita, jotka perustuvat heidän taitoihinsa tai kykyihinsä ja haluavansa tietämyksestä. Sitten vastaavat työntekijät näiden tarpeiden mukaan. Mentorointiyhteydet voivat olla perinteisiä (vanhempi työntekijä, joka opettaa nuorempia työntekijöitä), kääntävät (nuorempi työntekijä, joka opettaa vanhemman) tai ryhmän (pienet työntekijät, jotka haluavat oppia erilaisia ​​taitoja toisistaan).

Monet organisaatiot painottuvat perinteisiin mentorointimalleihin, mutta on tärkeää, että Millennials voi toimia myös mentoreina. Millennials uskovat, että heillä on paljon tarjottavaa, ja he tuntevat valtuudet, kun he pystyvät opettamaan muita, mitä he tietävät. Monet Boomers huomaavat, että he hyötyvät mentorisuhteesta nuoremman työntekijän kanssa. esimerkiksi vanhemmat työntekijät voivat oppia nuorempien työntekijöiden uutta teknistä näkemystä, mikä lisää heidän tehtäviensä tehokkuutta.

5. Mestaruuden oppiminen ja urakehitys.

Monet Millennials haluavat oppia. He ovat kasvaneet etsimällä ideoita Googlesta ja YouTubesta, ja heidän tietämyksensä nälkä on sietämätöntä. Tarjoa tämän sukupolven mahdollisuuksia kehittää osaamistaan ​​ja taitojaan. Jälleen pelata niiden vahvuuksia. Salli Millennialsin tunnistaa ne vahvuudet, jotka he haluavat optimoida ja mitkä kasvualueet he haluavat parantaa. Liity mukaan ammatilliseen koulutukseen ja offsite-konferenssiin.

Ennen kaikkea on otettava mukaan työntekijät omaan oppimis- ja kehityssuunnitelmaansa ensimmäisestä työpäivästä alkaen. Varmista, että kaikki työntekijät ovat tietoisia mahdollisuuksistaan ​​kasvattaa uransa organisaatiossa. Jos työntekijät kiinnostuvat tietylle avoimelle asemalle tai seuraavalle urallaan uranäkymässä, työskentele heidän kanssaan rakentamalla askeleita kohti tiettyjä uran tavoitteita.

Sijoittaminen Millennialien ammatilliseen kehitykseen on aina vaivan arvoista ja kustannuksia. Sinä säilytetään sitoutuneita, uskollisia ja motivoituneita työntekijöitä, jotka ovat innokkaita osallistumaan organisaationne tehtävään ja lopputulokseen.

-

Ann Parkerista:

Ann on Human Capital Community of Practice -yhtiön ja ATD: n johtavien johtajien ja johtajien yhteisö. Ennen tätä tehtävää hän työskenteli ATD: ssä viiden vuoden ajan toimituksellisessa kapasiteetissa, pääasiassa TD-lehden, ja viimein vanhempi kirjailija ja toimittaja. Tässä roolissa Annilla oli etuoikeus puhua monille koulutus- ja kehitystyöntekijöille, kuulla useista merkittävistä alan ajattelevista johtajista ja kehittää rikas ymmärrys ammatin sisällöstä.