Maratonin vaikutus johtava muutos ja auttaa Team Keep Pace

Julkaistu 27.6.2015

Kun johtajat ilmoittavat merkittävän muutoksen, heidän päämääränsä on saada työntekijöitä aluksella toivossa, että he omaksuvat ja tukevat muutosta. Kun työntekijät reagoivat hämmennyksellä, pelolla, epävarmuudella tai kyseenalaistavat muutoksen, johtajat virheellisesti pitävät tätä käyttäytymistä "vastustaen muutosta. "He unohtavat, että he menivät täsmälleen samaan prosessiin kuin muutoksen ajatusta kehitettiin ja viimeisteltiin sitten.

Päälliköillä on ollut aikaa sisäistää muutos ja ovat nyt valmiita siirtymään eteenpäin …

William Bridgesin kuvaama tarkka kuvaus vastaajien reaktioista tai organisaatiomuutoksesta , kirjoittaja Siirtymien hallinta, muutoksen tekeminen .

Sillat kutsuivat sen "maratonin vaikutukseksi". "Se on tärkeä muutosmalli, jonka johtajat ymmärtävät suunniteltaessa ja johtavassa muutoksessa.

Muuta ja maraton:

Tämä muutosmalli saa nimensä kokemuksesta, jota näet tienkäytössä tuhansien juoksijoiden kanssa. Sallikaa minun kuvailla maratonin vaikutusta, joka perustuu omaan amatööri-ajokokemukseni. Viimeinen yrityshaaste, johon osallistuin, oli yli 10 000 juoksijaa ja kävelijöitä.

Nopeat juoksijat ("suuret potentiaalit") olivat linjassa aloituslinjan etupuolella, ja loput juoksijat levitettiin monille lohkojen taakse, ja kausaaliset kävelijät loppu.

Kun lähtöasema meni pois, nopeimmat juoksijat nousivat sprintissä. Kun nämä ensimmäiset juoksijat juoksivat eteenpäin, heidän takanaan alkoi nousta lähtölinjaan ja alkoivat rodun, vaikkakin eri aloitusajoissa kuin ensimmäiset juoksijat.

Kun tämä seuraava ryhmä siirtyi lähtöviivalta, toinen juoksijaryhmä lähestyi lähtöviivaa ja aloitti rodun ja niin edelleen.

Vaikka kaikki tämä liikkuu ja rivitys on tapahtumassa, juoksijat takana takana pakkaus ei liiku lainkaan. Siellä olin. Ei ollut juurikaan tilaa aloittaa jalkojen sekoittamista, ja monet luultavasti eivät edes kuulleet aloituspistettä sen takia, kuinka kaukana pakkauksesta me olimme ja kaikesta ympäröivästä melusta. Me pääsimme lopulta aloituslinjalle, mutta paljon aikaa oli kulunut siitä, kun ylitimme lähtölinjan ja kun ensimmäiset juoksijat nousivat. Kun kävelijät alkoivat matkansa, etulinjat olivat puolivälissä kurssin päällä.
Tämä tilanne on hyvä metafora organisaatiolle, joka käy läpi muutoksen . Järjestön johtavilla johtajilla, jotka ovat työskennelleet muutoksella, on ollut mahdollisuus ajatella muutosta, puhua siitä ja tottua siihen.Nämä johtajat menevät tyypillisesti läpi siirtymistään ennen kuin he alkavat tehdä muutoksia, kun he edelleen kamppailevat ongelmista ja etsivät ratkaisuja. Kun he ovat ilmoittaneet muutoksesta, he ovat jo pitkään laittaneet henkilökohtaiset menetykset ja siirtymät niiden takana ja ovat valmiita uudelle alulle.

Seuraavalla tasolla johtajat ovat luultavasti vain siirtymävaiheessa , ja loput sijoitus ja tiedosto ovat vasta alkamassa käsittelemään menetyksiä.

MInd the Gap (ja viiveaika):

On tärkeää, että organisaatioiden johtajat muutoksen kautta ymmärtävät "viiveajan" välillä, missä he ovat prosessissa ja missä muut organisaatiossa ovat parhaillaan .

Korkeampi johtaja istuu organisaatiossa (vanhemmat johtajat), sitä nopeammin hän pyrkii siirtymään muutosprosessin läpi. Koska he voivat nähdä suunnitellun määränpään ennen kuin muut tietävät, että kilpailu on alkanut, ylimmän johdon jäsenet voivat unohtaa, että muut siirtyvät kauemmin siirtymään: vanhojen tapojen päästäminen, siirtymävaiheen siirtyminen ja lopulta uuden aloitus .

Kuusi ideaa, joiden avulla joukkueesi pysyvät muuttumattomina:

Suuret neuvot auttaa työntekijöitämme käsittelemään muutoksia korostavat viestintää, yhteydenpitoa ja osallistumista. Vaihto-asiantuntija John Kotter ehdottaa tarkoituksenmukaisesti, "muutoksen aikana et voi kommunikoida yli." Seuraavat ehdotukset palvelevat sinua hyvin, kun pyrimme auttamaan tiimisi jäseniä "kiinni" ideoistasi, joita olet pitkään sisäistää.

1. Muutoksen ei pitäisi koskaan tulla täydelliseksi yllätykseksi. Johtajana sinun pitäisi tarjota säännöllisiä päivityksiä avainindikaattoreista ja yrityksen ja ryhmän suorituskyvystä suhteessa tavoitteisiin ja tavoitteisiin.
2. Ota tiimin jäsenet mukaan keskusteluun muutosten varhaisessa vaiheessa. Anna konteksti yrityksen strategialle ja tämän strategian vaikutuksesta heidän työhönsä. Ihmiset tekevät parhaansa, kun he ymmärtävät sen oikeassa yhteydessä.
3. Kutsu ihmisiä osallistumaan ideoihin muutosten toteuttamiseksi. Sen sijaan, että olisimme yhteydessä siihen, miksi muutos tapahtuu, lähes kaikki arvostavat mahdollisuutta auttaa määrittelemään, miten muutos toteutetaan vastuualueillaan.
4. Kehitä ideoita ja venyttää tehtäviä osana muutoksen toteuttamista. Jokainen muutosvaihe tarjoaa aarrearjan ihmisten mahdollisuuksista oppia uusia taitoja ja osallistua luovan ongelmanratkaisuun.
5. Käsittele muutosaloitteita projekteina projektinhallinnan välineiden avulla.
6. Anna ihmisille runsaasti tilaisuutta antaa palautetta siitä, miten muutokset toimivat ja tarjoavat ideoita eri ohjelmien parantamiseksi. Anna heidän toteuttaa omat ideansa osana jatkuvaa parantamisohjelmaansa.

Bottom Line:

Pidä maratonin vaikutus huomioiden seuraavan muutoksen suunnittelussa ja toteutuksessa. Kun olet juoksijan teltassa maaliviivalla, jolla on mukava kylmä virkistys, on monia muita, jotka eivät ole edes ylittäneet aloituslinjaa.Ole kärsivällinen ja anna muiden suorittaa saman rodun, jota teit.

-

Päivitetty Art Petty